当前，随着移动互联网、云计算、大数据等信息技术的日新月异，传统的财务共享服务中心在目标定位、平台搭建、功能设计、数据利用、平台扩展等方面存在着较多局限，难以满足新时期企业财务转型、管理变革的新需求，亟待改进。

一、目标定位

从目标定位看，构建财务共享服务中心不仅仅是降本增效，还应当包括支持业务扩展、实现高效管控、提供支持决策、实现价值最大化四个目标，其中前三者是手段和措施，实现价值最大化是最终目标。

最初建立财务共享服务中心的目标就是降低成本、提高效率。在财务共享模式下，集团企业将会计核算、费用报销、资金支付等易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的信息化平台集中处理，通过规模化运作提供高质量、低成本、标准化的会计服务。然而，局部最优不等于整体最优。如果仅仅认为财务共享服务中心的价值就是降本增效，无异于管中窥豹。局限于财务共享服务中心的定位不够高或定位存在偏差，没有完全站在管理者的角度去立项，导致最初建立财务共享服务中心的先行者发现，曾经的目标定位与现行的管理需求渐行渐远。

事实上，随着财务共享模式的日渐成熟，企业发现，运用财务共享服务能让他们在控制风险和提高决策效率等方面获得更大的价值。一个成功的财务共享服务中心，就是一个完整的集核算、管控和决策支持于一体的平台，建立财务共享服务中心的真正目的是为决策提供数据和信息支持，最终助力企业实现价值最大化。

除了上述共性的目标定位之外，笔者认为，财务共享服务中心还要满足企业的个性化需求。因为不同行业、不同企业甚至是一个企业的不同发展时期所需要的财务共享服务中心所能达到的目标都是不同的。基于此，笔者认为，新时期财务共享服务中心的目标应涵盖以下内容：降低财务成本；提高财务流程效率；提高财务服务质量；加强财务管控；支持核心业务的快速发展或企业快速大规模扩张；助力财务部门能力提升及财务转型；进行管理会计体系建设等。从企业高层决策者的角度来看，更希望这个目标能对企业的整体战略实现起到财务管理的支撑作用，即通过加强财务管控以促进企业财务转型，进而提升企业整体业绩。

二、平台搭建

传统的财务共享服务中心是根据行业、企业的特定需求进行的定制化开发，成本较高且不具普适性。而且，随着企业管理需求的增加，每次对财务共享服务中心进行优化都需要打补丁。定制化产品应用的局限性，导致财务共享服务中心难以大范围、低成本推广。

笔者认为，财务共享服务中心的核心应是一个可独立运行并不断优化发展的平台支持系统，相比以往定制化产品的适用局限性，新时期财务共享服务平台化产品应是一套综合的工具，它在系统中融入了先进的管理思想，形成了完整、灵活、模块化、标准化的解决方案，能顺时应变开发软件和基于软件的服务，从而能够灵活创新和迅速响应市场的变化。换句话说，财务共享服务中心的适用型较强、架构容易拓展，且能满足不同行业、不同企业、不同模块不断变革的需求，只需要进行简单改变或稍作调整，就能轻松满足各企业的应用需求。

相对于定制化的财务共享平台，产品化平台的优点在于能够满足企业绝大部分通用的需求，且建设费用相对较低。由于目前已有较为成熟的产品化功能模块，从而能够在需求分析阶段结束后直接进入系统的搭建与测试阶段，能够做到快速搭建、快速部署、快速上线。同时，作为在当今市场上被广泛接受的成熟的产品化软件来说，在一定程度上为企业提供了管理思路、管理方法等，企业可以通过产品化平台，把产品的设计理念、管理流程应用到企业日常的管理当中。未来，随着财务共享服务中心的业务范围不断发生变化，企业唯有搭建模块化、标准化、可灵活扩展的产品化平台才能满足财务共享服务中心灵活响应市场的诉求。

三、数据利用

传统的财务共享服务中心集中的数据是对外披露的、以单体企业核算为主的“局部”数据。这些数据的局限性表现在以下方面：只注重核算忽视了分析；只有法人口径的数据，没有管理口径的数据；只有核算数据，没有业务数据；空有数据，但很难提炼出对管理决策有价值的信息。

事实上，数据是企业的一座“沉睡的金矿”。舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。笔者认为，一切为集团管控、战略决策提供依据的数据，都可以从财务共享服务中心的大数据中挖掘出来。

未来的财务共享服务中心如果想提供高附加值的信息，着眼点必定是大数据的挖掘，同时可借助强大的数据采集系统和辅助决策系统进行高附加值的数据分析。笔者认为，新时期财务共享服务中心已迈入发展的新阶段，其核心在于应构建以数据共享为核心的财务共享服务中心，使其成为集团级数据中心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据、外部标杆数据等与高层管理和决策相关的信息，进而成为企业未来决策重要的数据支持平台。

四、功能设计

笔者认为，传统的财务共享服务中心在功能设计方面忽视了一个问题，即大企业集团合并报表的需求。近年来，随着市场经济的发展，企业集团化进程越来越快，各个利益相关者对财务信息需求日益增强，如何通过合并报表综合反映大企业集团的整体财务状况、经营成果及现金流量状况成为亟待解决的问题之一。

合并报表是一个程序化、标准化且相对规范化的工作，其中，集团合并抵销、关联交易对账、多准则转换、外币折算等工作量大且繁杂，但相对规范化、标准化，这项工作比较适合通过财务共享服务中心来完成。但现有的财务共享服务平台并没有把大企业集团报表合并纳入进来，原因在于传统的财务共享服务中心功能较为欠缺，难以实现报表合并的目标。虽然目前市场上出现了一些由某种产品功能改进的财务共享中心解决方案迎合了一些大企业集团在合并报表等方面的需求，但这只是阶段性或试验性的，不能满足大企业集团长远发展的需要。基于此，笔者认为，新时期在建立财务共享服务中心时，在功能设计方面至少要涵盖以下内容：会计核算系统、网络报销系统、预算管理系统、资金管理系统、票据影像系统、银企互联系统、档案管理系统、合同管理系统、项目管理系统、绩效管理系统、决策支持系统、合并报表系统等。同时，在立项前要对企业自身信息管理系统现状进行评估，确定现有系统需要改造和优化的方面，充分利用现有资源对业务系统进行整合，同时选购或开发必要的核心功能系统，以满足新时期企业财务管理的需要。

五、平台扩展

传统的财务共享服务中心一般认为上一套系统就等同于实现了财务共享。事实上，财务共享服务中心需要随着内外部环境的不断变化而进行拓展。具体表现在：对内，财务共享服务中心要不断扩大业务领域，从费用审核到子公司账表业务，再到管理数据，完成从财务会计领域向管理会计领域的延伸。对外，财务共享服务中心需要与税务、网银等外部系统对接。比如，当前电子票据、支付宝等新业务层出不穷，财务共享服务中心要迅速应对外部环境的变化及时对平台进行拓展。

需要注意的是，近年来，随着云计算、大数据等技术的发展，建立基于软件即服务（SaaS）的财务共享服务中心已成为一种趋势。基于此，企业可搭建基于云计算、大数据的财务共享服务中心，进而实现与云快报、大数据平台的无缝对接，以更好地满足企业管理决策的需要

财务共享服务中心的建立是个系统工程，其实施过程也是一个不断完善、逐步改进并提高的过程，唯有将其当作一种长效机制来建立，才能充分发挥财务共享服务中心的有效作用。

（作者单位：山西能源交通投资有限公司审计部）

责任编辑 刘黎静