时间:2021-01-05 作者:王芸 习羽 (作者单位:华东交通大学经济管理学院)
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摘要:
一、HLT公司简介
HLT是一家从事光电子显示器元件研发与生产的制造型企业,主要产品有液晶显示屏、触摸屏及触显一体化模组、指纹识别模组和INK电子纸等。
该企业以内部、外部价值链为框架建立了独特的价值链成本控制体系。在该体系中,对生产环节的成本压缩不再是提升竞争优势的唯一途径,企业能够利用不同价值环节的协调配合实现更高效的价值增值,包括对价值链的上下游的资源整合和从内部各项价值活动中寻找降低成本或者提升成本投入效率的机会。经过五年时间,HLT从“小作坊”完成了到“大品牌”的蜕变,截至2016年,HLT在光学光电子显示器件的细分领域中,净利润、毛利率等指标均处于行业前十,营业总收入位于行业第二。
二、HLT公司基于外部价值链的成本控制举措
(一)卡位上游资源,降低材料成本体现规模优势
通过对企业外部价值链进行分析,HLT处于整条行业价值链的中游阶段,上游原材料横跨光电、化工、半导体、印刷制造等领域,下游客户则涉及手机、数码相机、家电、PC、汽车电子等智能终端设备。行业上游材料不仅种类繁多且涉及的领域不同,所需技术层面极广,技术障碍大,毛利率较高;行业下游的智能设备产品市场份额集中,产品...
一、HLT公司简介
HLT是一家从事光电子显示器元件研发与生产的制造型企业,主要产品有液晶显示屏、触摸屏及触显一体化模组、指纹识别模组和INK电子纸等。
该企业以内部、外部价值链为框架建立了独特的价值链成本控制体系。在该体系中,对生产环节的成本压缩不再是提升竞争优势的唯一途径,企业能够利用不同价值环节的协调配合实现更高效的价值增值,包括对价值链的上下游的资源整合和从内部各项价值活动中寻找降低成本或者提升成本投入效率的机会。经过五年时间,HLT从“小作坊”完成了到“大品牌”的蜕变,截至2016年,HLT在光学光电子显示器件的细分领域中,净利润、毛利率等指标均处于行业前十,营业总收入位于行业第二。
二、HLT公司基于外部价值链的成本控制举措
(一)卡位上游资源,降低材料成本体现规模优势
通过对企业外部价值链进行分析,HLT处于整条行业价值链的中游阶段,上游原材料横跨光电、化工、半导体、印刷制造等领域,下游客户则涉及手机、数码相机、家电、PC、汽车电子等智能终端设备。行业上游材料不仅种类繁多且涉及的领域不同,所需技术层面极广,技术障碍大,毛利率较高;行业下游的智能设备产品市场份额集中,产品销售渠道稳定,相关厂商能占据价格优势并维持高毛利水准;而中间的模组制造,附加值很低,毛利率介于5%~12%之间。上游材料在产品成本中占的比重较大,关键材料玻璃基板、柔性电路板(FPC)和偏光镜的成本占产品总成本的50%~60%,且其市场份额的90%由欧美和日本公司占据,企业须要消耗较大的原材料成本,产品利润空间受到限制。
对此,HLT开始将企业的主要发展重心逐渐往外部价值链的上游移动。一方面,2015年,HLT并购了上游核心材料FPC的生产厂商,获得了FPC的全线生产能力。该企业由于引进了先进设备,其FPC的生产研发能力可贯穿从原材料到成品的整个产业链,并有工序精简、成本低的特点,但是该企业在生产管控方面存在较大缺陷,HLT巧妙结合了双方的优势,从材料端增强了产品竞争力。另一方面,HLT通过与TFT核心材料的生产厂商签订长期战略合作,获得了TFT面板切割、工艺、生产技术,同时解决了核心资源彩色偏光片、光学膜的来源。获取核心资源后HLT能够对核心材料进行研发和生产,剔除了从供应商购买原材料并配送的环节,降低了企业在材料采购、材料选择、供应商选择、订单配送等方面产生的成本。资源整合后HLT生产的中触摸屏感应器成本只需同类产品的1/3,HLT的行业价值链布局从单一的液晶显示屏模组、触摸屏模组制造,到拥有独立触摸屏、显示屏、智能硬件的全线生产能力。这不仅提升了HLT的整体利润水平,也减少了HLT对上游厂商的依赖,提升了与同行业的竞争力,使其在旺季能得到更多上游的供应商资源支持以及下游稳定的产品销路。
(二)稳定下游客户,“精准营销”降低成本
1.紧盯产品市场变化,优化下游销售价值链
电子纸是HLT生产的一种低能耗、显示效果类似书本的新式显示材料,目前主要应用于大型商场或超市的电子货架标签。由于电子纸市场处于开发初期,市场推广难度较高,考虑到其大部分使用者并没有出具一套完整的电子货架标签施行方案,HLT引进国际领先的商业智能解决方案提供商并共同投资设立了互联网科技公司,同时与客户签署战略合作协议,以自主研发的电子标签为核心,为购买产品的客户量身定做一套后续解决方案,互联网公司则作为方案施行的重要软件以及互联网支持商。此方案包含了标签、无线网络、软件系统、增值服务,可以显示价格、库存、促销信息、二维码等多维商超销售信息,客户能依靠此系统改善产品性能、合理调整价格,促进销售;HLT则凭借此项服务与客户“团结合作”,确立了独一无二的市场竞争力,获取了更多稳定的客户来源,减少了同行业竞争、销售渠道选择以及讨价还价产生的交易成本。
2.以客户为中心,实施精准营销
HLT通过大数据分析发现,一线城市的员工成本最高,大型商超使用电子货架标签可以代替更多员工的工作量,以华润万家为例,一套完整电子货架标签系统可以取代4~5个职工的工作量,依照职工的平均工资水平5000元每月计算,电子货架标签系统能够取代的人力成本非常可观,给企业预留出较大的利润空间,因此HLT将公司营销的重心逐渐向一线城市的大型商超转移。另外,由于一套电子货架标签系统从初始建设到可以投入使用所需要的成本投入高达80万元,成本回收年限需要3~4年,HLT选择采取融资租赁的形式,有效降低了客户的初始投资金额,缓解了客户的资金压力,提高了客户投资的积极性。“划算”的投资计划和满足客户需求的产品使得HLT的推广营销极为有效,其用于产品推广的费用仅占运营总成本的10%,并迅速占领了一线城市市场。
三、HLT公司基于内部价值链的成本控制举措
(一)设定利润目标,从研发源头开始把控成本
HLT基于内部价值链的成本控制从研发阶段开始。一方面,在产品尚未开发之前,充分分析产品的设计需求,对产品的成本构成、原材料使用、生产工艺等方面进行预先设计与改良,控制产品成品的成本比例。另一方面,通过分析产品所需材料的供应商,分别从产品布局、质量、价格等方面选择最具性价比的厂商合作,保证合适的原材料价格,同时,掌握产品的市场需求以及价格走势,分析客户对产品价格的要求,提供满足利润水平并具有竞争力的产品销售价格。通过对材料价格、销售价格、产品成本结构等方面的合理调查与分析,HLT对产品的利润进行预先设定,从研发的源头上保证成本可控。
为实现研发阶段预设的利润目标,在生产阶段,HLT的成本控制贯穿从订单到入库的整个过程。产品生产前,以研发环节制定的物料配比为依据,对原材料进行定额采购和领用;在产品生产过程中,优化生产流程,同时对产成品的质量进行实时监控,减少残次品比例,降低不必要的成本消耗;在生产完成后对订单成本进行核算与检讨,按照研发阶段既定的成本比例对材料价格、BOM成本、订单对应工单成本、制造成本、管理费用等进行检讨,对超过合理需求的成本进行核算分析并提出改善措施,考核利润目标完成情况,以满足企业预设的利润要求。
(二)设立各环节事业部门,全方位参与成本控制
为了将成本控制贯穿整个企业内部价值活动,HLT针对其内部价值链上的生产环节以及研发、采购、销售、客服等非生产环节分别设立了事业部门,且对各部门进行独立管理与考核。各事业部门在完成职能工作的同时,将产品毛利率、退货率、交期达成率、人均产值等衡量部门效益的重要指标与研发、采购、销售、客服事业部管理人员的绩效挂钩,使各事业部门之间具有持续改进的动力,进而提高HLT的整体效益。
(三)合理布局地理位置,优化成本结构
合理的地理位置布局有利于成本结构优化。一方面,对于生产相关部门,HLT将产能适当布局在中部地区的四、五线城市,由于HLT属于典型的技术密集型、劳动密集型企业,一线生产职工比重需要维持在70%~80%,较低的工资水平和稳定的职工来源能够有效降低企业的人力成本。同时,相对较低的物价水平能够大幅减少企业在土地、水、电等方面的成本耗费,优化了成本结构。另一方面,HLT将企业的采购、研发、销售、客服、物流等非生产部门设立在沿海地区的一线城市,有利于近距离吸引管理和技术人才,快速接触行业前沿信息和市场信息,同时便利的交通环境也便于服务终端客户。
(四)侧重产品研发,适应市场需求
加大对符合市场需求的高附加值产品投入,同样是HLT进行成本控制的重要战略。目前,触摸屏产品轻薄化以及智能终端产品多功能化已成为该行业显著的发展趋势。HLT以摄像头模组、指纹识别模组、3D盖板玻璃以及裸眼3D模组等新产品为核心,加大新型材料、核心技术的研发投入。摄像头模组、指纹识别模组、3D玻璃均属于行业价值链上毛利率相对较高的产品,新产品所具有的高附加值特点提升了HLT的总体利润水平,带来了更加充裕的利润空间。
四、HLT公司基于价值链的成本控制带来的启示
(一)拓展成本控制理念
企业需要利用成本控制的预测、决策、规划和控制职能,从宏观角度上将成本控制与企业发展战略相结合,对企业成本进行战略性的预测、定位与规划。同时,通过深入各项微观价值活动,将企业的成本控制对象多元化,更为系统、主动、全面地对成本耗费进行调节。
(二)突出价值链分析作用
企业价值链的长度和深度一方面影响了企业成本控制的范围和空间,另一方面影响了企业成本控制的效率。通过与价值链上下游企业建立合作关系以及战略联盟,可以有效降低企业的原材料选择成本和产品销售成本,从成本、市场、技术创新等多方面提升企业的核心竞争力。企业的成本控制还应该综合考虑内部价值链上各环节的协同发展与密切联系,不能只局限于管理产品生产过程的成本。
(三)优化企业组织结构
企业的组织结构即为企业内部分工协作的框架,不同的组织形式成本控制的效果也有所不同。企业应该合理分配权利,通过适当的权力下放,调整部门职责分工,发挥部门优势,但同时也不应忽视部门间的协同效应以及企业的统一原则。
(四)关注成本投入的效益水平
降低成本是企业成本控制的一个重要方面,但不能作为成本控制的唯一目标。企业往往为了实现短期利润目标,以不断压缩成本或者减少价值增值环节的方式进行成本控制,但由于企业的可挖掘利润空间有限,仅以成本本身的水平高低进行考核的成本控制方式并不能取得理想效果。因此,企业应当关注投入成本的效益水平,在降低无效成本的同时适当增加有效投入,剔除无效的价值增值环节的同时增大高价值增值环节的投入比重,从而体现成本控制的持续战略意义。
(本文系江西省2016年度研究生创新专项资金项目“供给侧改革与成本管控分析——基于HLT公司的案例研究”<YC2016—S273>的阶段性研究成果)
责任编辑 刘霁
主要参考文献
[1]赵艳.价值链会计研究发展述评[J].中国注册会计师,2016,(12).
[2]何瑛袁,筱月,于文蕾.亚马逊价值链成本管控分析[J].财务与会计,2016,(17).
[3]田红云.价值链分工、颠覆性创新与发展中国家的战略抉择[J].会计与经济研究,2010,(5).
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