时间:2021-01-05 作者:闫聪敏 (作者单位:中国航发动力控制股份有限公司)
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摘要:
目前企业基建项目的财务管理工作尚存在诸多亟待解决的问题,企业必须制定与此相适应的财务管理体系。而管理会计能够全方位地为管理者提供决策信息、具有信息咨询和协调平衡的作用,同时也能够实现对基建项目的前期阶段到竣工决算阶段的监督作用。X公司通过引入管理会计,有效提升了基建项目投资的效益,为公司发展打下了坚实基础。
一、X公司基建项目财务管理现状分析
近年来,由于公司基建项目数量的增多和项目投资额的增大,基建项目也呈现出以下特点:项目资金来源趋向多元化,政府和金融机构监管力度加大等。这些都对项目的财务管理提出了更高的要求,X公司项目财务管理方面明显不能适应新形势,主要表现在人的因素和项目管理方面。
(一)人的因素方面
基建项目人员财务管理观念意识不强,重视程度不够,仅仅停留在表面上;项目前期阶段财务人员参与项目程度低,造成项目实际支出与项目概算偏差较大。
(二)项目管理方面
项目的预算管理与计划管理脱节,财务人员无法有效地进行项目管控和分析项目执行情况,使得项目...
目前企业基建项目的财务管理工作尚存在诸多亟待解决的问题,企业必须制定与此相适应的财务管理体系。而管理会计能够全方位地为管理者提供决策信息、具有信息咨询和协调平衡的作用,同时也能够实现对基建项目的前期阶段到竣工决算阶段的监督作用。X公司通过引入管理会计,有效提升了基建项目投资的效益,为公司发展打下了坚实基础。
一、X公司基建项目财务管理现状分析
近年来,由于公司基建项目数量的增多和项目投资额的增大,基建项目也呈现出以下特点:项目资金来源趋向多元化,政府和金融机构监管力度加大等。这些都对项目的财务管理提出了更高的要求,X公司项目财务管理方面明显不能适应新形势,主要表现在人的因素和项目管理方面。
(一)人的因素方面
基建项目人员财务管理观念意识不强,重视程度不够,仅仅停留在表面上;项目前期阶段财务人员参与项目程度低,造成项目实际支出与项目概算偏差较大。
(二)项目管理方面
项目的预算管理与计划管理脱节,财务人员无法有效地进行项目管控和分析项目执行情况,使得项目的预算管理效率低下;各部门协同力度不够,信息孤立,屡屡出现推诿扯皮的现象,导致管控力度不够,各项目实施进展缓慢;缺乏合理的基建项目财务考核机制和后评价制度,项目考核指标分解不到位,同时忽视了完工后的项目后评价。
二、X公司在基建项目财务管理融入管理会计的做法
由于基建项目的投资大,周期长,当企业发展到一定阶段时,现有的财务管理体系与企业的发展战略出现不相符的情形,需要结合企业战略建立新的基建财务管理体系。而将管理会计融入基建项目的前期准备阶段、招投标阶段、实施阶段、竣工决算和项目后评价阶段,结合成本控制、预算管理和平衡计分卡等先进管理会计方法,充分发挥管理会计在项目中的管控作用,可以进一步降低项目成本,提高基建项目的效益。X公司基于管理会计的基建项目财务管理体系(见图1)从项目的前期管理和招投标阶段入手,从源头开始对项目进行管控,取得了较好的成效。
(一)结合公司战略规划,关注项目前期谋划
财务部门加强基建项目前期的财务管理,积极参与到基建项目的前期规划、可研论证、投资计划的管理中,切实做好具体项目的财务评价,对各种方案进行比较。财务人员运用本量利、盈亏分析、投资决策分析等方法衡量项目投资方案、投资规模以及筹资方式,确保立项的科学性和准确性,进而提高了项目概算的准确性。
同时,财务部门综合统筹公司总体财务状况、投资能力以及筹集资金能力,与项目主管部门共同确定项目总体及年度、季度投资计划,并依据各项财务指标及自有资金的情况测算下一年度公司需要筹措内外资金,以此对项目主管部门的下年度投资计划提出调整建议。
(二)积极参与项目审查,严把项目招投标
1.审查项目招投标条件及相关文件
财务部门会同其他部门明确项目初步设计与概算是否得到上级或主管部门批复;招标方式、招标组织形式和招标范围是否符合设计要求;设计图纸、技术资料等是否满足招标需要;审查招标文件中是否存在描述不清楚的地方,付款方式与付款条件是否满足要求;等等。另外,财务部门根据投标人提交的财务报表及银行资信情况判断其财务状况,确定投标人承担工程是否有足够的财务资源,以及其他工程完工情况和未完工程的数量及进度。
2.参与评标过程及合同会签
财务人员与其他相关职能部门组成评审小组,共同完成评标工作。公司纪检监察部负责谈判采购会议程序及参会人员正确履职监督。评审小组根据事先商定好的评标原则进行评标。评审办法可选用经评审的最低投标价法、综合评估法。公司根据招标结果签订合同时,则由财务部门审核中标条款与合同条款是否一致,审核同意后方可进入下一环节会签。
(三)构建项目预算体系,把控项目实施细节
1.编制企业基建项目中长期滚动预算
X公司根据基建项目的长期规划,在充分考虑投资能力的基础上,依据资金平衡的结果,编制了基建项目滚动预算,建立了“公司基建项目五年规划→基建项目五年预算→基建项目三年滚动预算→基建项目年度预算”的框架,对基建项目的管理形成了“长期→中期→短期”的预算模式。
财务部门在公司战略规划的指引下,结合公司基建项目五年规划,遵循战略协同、发展驱动、有效衔接的原则,每五年编制一次五年预算,属于战略规划预算;结合五年预算,每年编制一次三年滚动预算,每次向后滚动一年,是对五年预算的补充,起到了及时调整公司发展方向、产业结构,提前做好资源配置的作用;每年年初编制公司的年度预算。财务人员充分掌握和了解公司将要开工的基建项目,提前谋划项目的资金来源与需求,使得预算管理的理念贯穿基建项目管理的过程中。基建项目预算内容主要包括基建技改投资预算表、基建财务状况过渡表、在建工程预算表和基建项目往来预算表等(见图2)。
公司针对所处环境的变化,对企业的基建项目情况进行连续三年的滚动预测,使得预测能够尽量地贴近实际;根据编制的滚动预算的实际预测结果,与五年预算目标进行对比,分析目标差距;根据分析结果,重新调整基建项目相关目标的制定,最终实现预算与战略的结合。
2.细化项目预算管理
公司以上级下发的项目考核目标为指引,以公司发展规划确定的基建项目战略目标为补充,建立了与项目计划相结合的项目预算管理体系。具体为:通过编制预算流程(见图3),将财务数据与项目计划相结合,合理安排项目计划,充分发挥预算在基建项目财务管理中的管控作用。
基建技改项目在实施过程中面临的最大问题是项目延期,即不能按照项目当初批复的建设周期进行竣工决算。而且上级部门下达的“投资完成率”“财政预算执行率”等考核指标经常难以完成。因此,从预算管理角度出发,项目预算管理与事前控制是基建项目财务管理的重点。年度预算是企业基建项目年度资金实施的总纲,所有项目资金纳入预算管理。其中项目支出按年度计划分类别、分项目编制预算,将资金预算细化到成本费用项目,并分解到季度、月度,如表1、表2所示。项目年度预算考验技改工作推进能力和测算水平,首先获得当期的资金预算及付款预计进度,测算出当年度“投资完成率”“财政预算执行率”等考核指标,将测算结果反馈给技改项目推进委员会,再进行计划调整、预算调整,直至满足上级下发的考核目标。
在项目日常实际实施的过程中,财务部门根据已编制完成的资金预算,对申请拨付资金进行审批。对没有按预算执行的资金申请及时了解情况并反馈相关部门,对没有预算或超出预算的项目严格把关,不予付款;同时,督促业务部门以规范的流程办理手续,以便能顺利结算。通过加强对项目预算资金完成情况的考核,严格审核资金支付,既防止了年底突击入账,又防范了资金风险。
3.防范资金风险
财务部门加强控制项目款项,坚持按项目和合同进度付款,项目主管人员不得在不清楚有关合同和工程进度情况下办理付款手续,对于不符合财经制度及结算手续的经济业务,财务部门有权拒绝付款,并向上级部门反映。
同时,财务部门通过比较各种方案的筹资成本,并结合风险、条件等,提出最佳筹资方案供领导决策,降低筹资成本和风险,实现基建投资效益的最大化。
(四)完善项目考核体系,注重项目后评价
在基建项目财务管理过程中,对项目进行后评价是必不可少的阶段。在项目后评价阶段,财务部门重点关注的是项目的投资效益以及预期目标的实现情况,主要从技术、财务和经济三方面评价,将相关指标作为绩效考核的依据。同时,对项目建成后的各项指标与前期计划、前期设计、前期概算等进行对比分析。通过分析完成或未完成的原因,对基建项目全过程的财务管理进行总结,为后续基建项目的实施提供有力的数据支持和决策依据。
责任编辑 陈利花
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