时间:2021-01-05 作者:滑笑盈 (作者单位:中国第一汽车集团公司财务管理部)
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摘要:
中国第一汽车集团公司(下称一汽)的财务诊断工作始于2012年,最初主要是针对亏损单位的综合财务诊断,后来随着诊断方式的成熟和战略导向的清晰,逐步发展成适用所有单位的专项财务诊断。截至2016年,一汽完成了3户整车单位、1户零部件单位的综合诊断,2户特殊业态单位有关收入确认的专项诊断,4户单位有关政府补助的专项诊断,5户销售公司有关销售费用的专项诊断,共计提出建设性意见100余条,形成了综合诊断报告模板和专项诊断报告模板,积累了丰富的财务诊断经验,培养了一批专业的财务诊断人员,为企业管理层决策提供了支撑,提高了企业财务管理水平。
一、一汽财务诊断流程介绍
一汽经过5年的探索,逐步形成了一套完整的财务诊断工作流程。
1.选取诊断单位。一汽对诊断单位的选择分为综合诊断和专项诊断。综合诊断目前主要是受托进行的,或是受被诊断单位领导层委托,或是受集团领导层委托。专项诊断则采用主动性、全面性原则,一是根据国家宏观战略调整主动选择诊断板块;二是根据国资委、财政部、审计署等部门的监管要求主动选择诊断重点;三是全面统筹考虑一汽经营发展现状及子公司管理需求来选择诊断单位。
2.制定诊断工作计划。在确定...
中国第一汽车集团公司(下称一汽)的财务诊断工作始于2012年,最初主要是针对亏损单位的综合财务诊断,后来随着诊断方式的成熟和战略导向的清晰,逐步发展成适用所有单位的专项财务诊断。截至2016年,一汽完成了3户整车单位、1户零部件单位的综合诊断,2户特殊业态单位有关收入确认的专项诊断,4户单位有关政府补助的专项诊断,5户销售公司有关销售费用的专项诊断,共计提出建设性意见100余条,形成了综合诊断报告模板和专项诊断报告模板,积累了丰富的财务诊断经验,培养了一批专业的财务诊断人员,为企业管理层决策提供了支撑,提高了企业财务管理水平。
一、一汽财务诊断流程介绍
一汽经过5年的探索,逐步形成了一套完整的财务诊断工作流程。
1.选取诊断单位。一汽对诊断单位的选择分为综合诊断和专项诊断。综合诊断目前主要是受托进行的,或是受被诊断单位领导层委托,或是受集团领导层委托。专项诊断则采用主动性、全面性原则,一是根据国家宏观战略调整主动选择诊断板块;二是根据国资委、财政部、审计署等部门的监管要求主动选择诊断重点;三是全面统筹考虑一汽经营发展现状及子公司管理需求来选择诊断单位。
2.制定诊断工作计划。在确定诊断单位后,如果开展的是综合诊断,诊断组成员会提前与委托人沟通,主动了解其具体需求或要求,然后再有针对性地制定工作计划。制定诊断计划时,首先要明确诊断目标,围绕目标确定诊断内容,根据目标和内容来调配人员并确定职责分工,然后再确定诊断节点、具体交付物等,形成诊断工作方案。
3.现场前准备工作。首先从一汽大数据库中全面收集信息,包括决算、审计报告、企业年度工作报告、专项报告等,了解被诊断单位的总体情况;其次对信息进行梳理,形成历史数据整理表及趋势图(具体可采用对标分析、趋势分析等比率诊断和比较诊断方法);最后,提炼出需进一步了解并关注的问题,需要明确的是提炼问题一定要紧扣诊断目标。另外,根据工作需要也可以将关注问题设计成调查表,再进现场做好调查形成调查重点或报告,使问题更聚焦,同时也便于提高现场效率。此外,也可以将现场诊断所需要的资料清单提前告知被诊断单位,方便其提前准备。
4.现场诊断。现场诊断时,首先按资料清单逐项梳理,找出与诊断目标相关的关键流程进行穿行测试,同时配合使用访谈、抽样、重新执行、参考中介机构报告等方法获取相关证据,通过定性诊断与定量诊断相结合,发现问题点并逐一查找问题产生根源。诊断小组成员要充分讨论,内部形成一致意见后,给出有针对性的改进建议。现场诊断应保存证据,注意做好相应记录。
5.出具诊断报告。诊断小组要对现场获取的资料进行进一步梳理,本着客观公正的原则重新点检问题点、问题根源、改进建议,形成财务诊断报告。
6.诊断交流。诊断小组要针对诊断报告所提出的问题及建议,诊断小组要与被诊断单位管理层进行沟通并交换意见,对与会者提出的问题要耐心解答,对与会者所提意见要正确对待、客观分析,并视其代表性和合理性决定是否对诊断报告进行修改,原则上尽量达成一致。
7.诊断复盘。诊断小组要对整个诊断工作进行梳理总结,提炼出值得推广的做法在集团范围内横展,可以固化的方式方法在诊断模板中完善,需要改进的地方则在诊断模板中予以优化。
二、一汽财务诊断实践
本文区分综合诊断和专项诊断,结合实际诊断案例来分别介绍。
1.一汽综合诊断实践。一汽的综合诊断根据财务管理五年规划来开展,属于定期财务诊断。其始于对亏损单位的诊断,后发展成能适用所有单位的综合诊断,经过多次提炼、修改、检验,最终将综合诊断分成财务基础、经营管理、决策支撑三大板块。其中:财务基础诊断着重关注组织架构、人员构成、岗位职责、内控制度建设、财务信息化建设;经营管理诊断着重关注资金管理、资产管理、投资管理、对子公司管理等;决策支撑诊断着重关注成本管理和财务成果应用。
以A公司为例。A公司是一家连续多年亏损的整车制造单位,一汽诊断小组受A公司总经理委托,帮助其诊断亏损原因。在明确诊断目标后,诊断小组运用财务绩效评价体系,分析了A公司的盈利能力、资产质量、债务风险和发展能力,发现A公司与行业平均值存在较大差距,处于较差水平。同时又将A公司连续4年的数据与行业的某优秀企业做了对标,发现A公司单车分摊的营业成本逐年上升,毛利为负且逐年下降,导致双方的差距越来越大。因此,诊断小组首先将成本管理作为A公司的诊断重点。
诊断小组先对A公司的生产成本构成做了逐年对比,发现A公司原材料和外购半成品占生产成本的比重超过85%,个别年份接近90%。从成本性态看原材料和外购半成品属于变动成本,价格主要随市场波动,可控难度较大。另外,A公司产品多为单件小批量生产,所以几乎不存在批量采购的优惠和议价能力。基于此,诊断小组判断要想从生产环节控制成本难度较大且效果不会明显,于是又深入调查了A公司的产品设计环节成本,注意到根据一汽的规划,A公司的产品研发设计由集团集中,所以设计过程A公司不占主导地位,甚至A公司是在技术交付后才开始跟踪成本,对前期设计无参与。
产品设计决定了产品成本的80%左右,如果对设计成本不加以控制,那么留给后期的降成本空间将十分有限。因此,诊断小组提出,A公司应开展产品研发阶段的成本管理(即目标成本管理)工作,建议在目标成本管理工作启动初期搭建好工作内容和框架,按产品策划、产品开发、生产准备及量产初期四个环节,14个里程碑节点(项目策划启动、产品策划启动、开发启动、产品方案评审、造型确定、可研批准、试制样车评审、生准启动、产品冻结、生准状态检查、试生产启动、小批量生产启动、量产启动、市场投放),从目标成本分析、策划、制定、实施、控制、调整、评价及项目经济性分析等方面来设计和完善,为全力实现产品生命周期内的项目利润目标做好基础工作准备,而且要逐步培养目标成本管理专业人员,全程参与产品研发,为产品研发把好成本关。
另外,为全面了解A公司的成本管理,诊断小组又分别诊断了采购环节、生产环节、销售及售后服务环节的成本管理。A公司管理层非常重视诊断小组的建议,成立了专门工作组来督促落实相关工作。经过逐步改善,A公司的成本管理水平持续提高,利润指标连续减亏,预计今年可以实现扭亏为盈。
一汽开展的综合诊断不是单纯财务意义上的诊断,而是对企业管理工作进行的全面分析和诊断,并对症下药,一企一策,受到了被诊断单位管理层的高度认可,整改效果明显,推动了企业管理水平的大幅提升,实现了价值增值。一是帮助被诊断单位梳理了相关关键环节的业务流程;二是督促被诊断单位进一步完善风险制度,提高了风险防范水平;三是推动了业务与财务的深度融合,财务增值服务水平得到提升;四是帮助其分析经营管理活动出现的新特点、新趋势、新动向,提高了经营管理活动的预见性,为管理层决策提供了强有力的支撑。
2.一汽专项诊断实践。一汽专项诊断往往根据宏观环境和公司战略,同时结合内部实际需要及紧急程度来开展,属于不定期诊断,迄今开展了特殊业态的收入确认专项、政府补助专项和销售费用专项诊断。就政府补助专项诊断来说,从政府补助特征、涉及的关键环节入手,主动与项目相结合,将其分为账户管理、收入管理、支出管理、财务处理四个维度来开展诊断,最终形成了一套有关政府补助的标准操作规范,同时提出了对财务人员的具体要求。对于其他专项诊断,建议参考政府补助诊断思路及流程来开展。
以对B公司的政府补助专项诊断为例。B公司是一家零部件生产企业,其递延收益余额较大。诊断小组在去现场前设计了政府补贴明细表(见表1),调查了总体情况,并依据项目类别、金额大小选取了诊断样本,同时要求B公司提前准备了有关样本对应的补助文件、项目可研、预算、进度等材料。
诊断小组从了解项目总体情况着手,查看了集团公司有关该项目的可研报告及批复,以确定项目的合理依据;通过询问、观察、检查等方式掌握项目进展及预算执行情况,已完工项目的验收情况等;再查看政府补助文件,看其具体要求,同时结合国家对专项补贴的相关要求,明确是否需要开设专户、补贴资金的具体用途。如需开立专户,需要根据集团的管理要求对开立账户的审批情况进行检查。
掌握到基本情况后,诊断小组开始调取项目专户或该项目的账户明细账。通过检查明细账,掌握了补贴资金的收款情况、计入账户情况、资金支付情况,进而与其提供的补贴资金明细表和项目进展情况进行相互校验,然后根据收支类别和金额大小来抽取凭证,以取得进一步的证据。
另外,在对B公司进行诊断时,诊断小组注意到B公司承担了国家重大科技专项的研发工作,项目资金来源有国拨经费、地方经费、自筹经费三种,每项经费都有明确的资金用途和预算批复。B公司按要求设置了资金专户专门用于核算国拨经费,对地方和自筹经费则按项目专户进行管理。通过调取专户明细账、抽取凭证,诊断小组注意到B公司对补贴资金的收款核算非常规范,但对资金支出的核算存在瑕疵,存在三种经费串项使用的情况,比如按要求购买某设备仅能用自筹经费,在实际报销时却用了地方经费或国拨经费,或是相反。诊断小组查看了原始凭证,发现业务人员在报销时填报的请款单上仅标注了项目代码,并未提供经费来源,而财务人员也不清楚经费的具体要求,从而出现了串项。这就是典型的业财不融合,业务人员不了解补贴资金的有关使用规定,财务人员不了解项目,仅在报销环节被动记账。
因此,诊断小组提出财务部门应全程参与项目进程,从财务角度为项目预算、补助资金等严格把关,提高预算准确性,严格按项目单号进行单独核算,同时对业务人员做好培训,使其了解项目资金管理的管理要求,从而做到业务和财务的有效衔接和融合。同时,诊断小组提出将项目的预算批复内置于信息系统,精确到经费的使用明细类别、具体使用标准等,由系统来自动控制边界,比如哪些设备不能由哪项经费购买等,超越了控制边界就无法继续操作。B公司接受了诊断建议并立刻着手改善,最终国家专项课题正式通过验收,并顺利承接了第二期课题。
一汽的专项诊断不是仅针对一户单位的专项,而是精心挑选的对一类企业的专项诊断,通过诊断发现问题或找到好的做法,形成最佳业务实践在集团公司范围内横展,做到开展一个专项诊断,优化一个专项的管理,逐步形成各个专项的最佳业务实践,从整体上提高管理水平,推动业财融合,实现增值服务。
三、一汽财务诊断工作带来的启示
“未病先防、已病早治、既病防变、病后防复”,是财务诊断工作应该追求的目标。
1.做好事前控制。财务部门应主动推进业财融合,将财务管理职能向业务前端延伸,全面管控风险。一是要与业务部门及时沟通,实现业务联动;二是要推进信息化建设,实现信息共享;三是加强合同管理与审核,从财税角度规范合同签订;四是紧跟国家与行业动态,与时俱进,为科学的预测与决策提供有用信息;五是在人员轮岗前做好培训。
2.即时监控,早发现、早治疗。一是关注政策变化,及时改变财务处理;二是关注报告数据变化,发现异常经济行为,及时预警可能存在的风险、及时采取纠偏措施。
3.规范业务流程,建立长效机制。一是及时总结诊断发现的问题,制定病案集,举一反三提醒成员企业对照检查发现问题、纠正错误、做好预防;二是制定流程、制度,抓好标准化;三是抓好制度流程的培训,抓好执行。
4.跟踪改进情况,防止再发生。一是要求被诊断企业制定整改方案;二是组织好整改情况的再检查;三是检查被诊断单位长效机制的建立情况,真正做到闭环管理。
责任编辑 陈利花
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