“互联网+”时代的到来不仅变革了企业商业模式与生产经营方式，也为财务管理的发展提供新平台、新技术与新思维，全方位提升企业资源整合的效率与创造价值的能力。海尔持续着力打造人单合一双赢商业模式，依靠先进的管理思维及新兴技术对资金管理举措推陈出新，财务流动性管理成效突出，引领制造业企业进行互联网转型探索的同时也为企业管理的发展赋予新的内涵。

一、海尔财务流动性管理举措

财务流动性管理重点涉及资金管理，海尔结合自身发展实际与战略转型，积极运用先进技术进行资金管理的探索与创新，在打造人单合一双赢模式的同时，实行零营运资金管理及全球资金集中管理，保证了公司财务流动性并提高了资源配置效率。

1.零营运资金管理

（1）实施“人单合一双赢”模式，聚焦营运资金管理关键环节。2005年海尔创立了“人单合一”商业模式，该模式是其实现零营运资金管理的重要基础。“人单合一”中的“人”指员工，即自主创新的主体，“单”是订单，指市场目标，即用户价值创造。人单合一就是员工与订单相互结合、相互对应，让每个人都成为创造市场的SBU，每人都对订单负责，每个订单也有相应的人员对其负责，进而提高订单质量，促进库存的销售和应收账款的回收，在创造市场价值的同时也实现人的价值，进而消灭无效的订单、库存、应收账款。到2010年海尔已通过人单合一双赢模式基本实现了零应收、零库存、零签字和零冗员。到2015年人单合一双赢模式开启了2.0时代，以“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的“三化”战略作为颠覆方式，对内打造并联生态圈，建立平台提供资源孵化创客小微；对外以用户为中心，建立用户与企业的生态圈，利用互联网让用户参与产品的设计、研发与改进，达到产销合一，实现共创共赢。

（2）通过组织变革与流程再造，优化内部价值链管理。2007年海尔发起1000天的信息化再造将信息化系统联结成为以订单为出发点，市场、研发、生产、供应、制造、资金、人力等全流程同时执行与配合的“即时响应”有机整体。进入全球化战略阶段，海尔推出“倒三角”组织结构，使一线员工直接面对顾客，为避免这一结构的不稳定性，海尔紧接着推出节点闭环的网状结构，实现完全的扁平化。在扁平化结构中，海尔搭建了创客平台及用户付薪平台，将集团8万员工整合为2000个自主经营体，自主经营体拥有自己的战略损益表。与传统报表的事后分析不同，战略损益表做到事前算赢，以用户价值为导向，分为用户价值、人力资源、流程、闭环优化四个象限，也叫做“宙斯模型”。首先，从用户出发设计战略；然后，进行资源整合，设计流程和预算，设定目标；最后，在单人酬显示平台将经营结果落实到每个人身上，同时进行业务优化以提升用户体验、网络价值与企业价值，实现了动态的流程优化。

（3）关注渠道管理，提升纵向价值链运营管理效率。海尔釆购渠道以订单为驱动，力求实现准时制釆购模式，同时海尔设立了供应链管理系统和平台，供应商可以通过该平台招标竞价、接受订单、查询库存、共享信息等，并依靠自身的技术与经验优势参与原材料库存管理，为海尔精准及时地补给原材料，同时降低交易成本，实现与价值链上游的协调合作和釆购渠道营运资金管理效率的提升。海尔在生产渠道管理环节全面实行以“订单驱动”为前提的准时制生产模式，通过企业内部信息管理系统（MIS）和企业资源计划（ERP），实现了合理安排生产和配料。通过供应商管理库存（VMI）和物流技术提高了供应链上的物流效率，实现了准时配送、准时分拨，促进海尔及时生产与配送，缩短了投入到产出时间，实现了纵向价值链整体价值最大化。销售渠道方面，海尔力争建立以用户为中心的全覆盖式销售渠道。传统渠道方面，海尔依托国美、苏宁、海尔专卖店及海尔旗下日日顺物流完成了从一线城市到县乡的多级市场全面覆盖。此外，淘宝商城、京东商城及海尔自建的海尔商城，配合海尔强大的物流配送网使得虚拟渠道成为海尔销售渠道中发展最快的模式之一。

2.全球资金集中管理

（1）搭建专业的财务平台，为资金管理提供坚实基础。2002年海尔设立财务公司，历经探索和实践，建立起以账户管理、资金共享、风险管理为核心的全球资金集中管理及运作模式，海尔财务公司也是此后实行现金池模式的最佳载体。2007年，海尔设立财务共享服务中心：首先，实现会计信息化。财务数据标准的统一，便于财务共享中心及时、准确、完整地汇集整理财务信息，为成员单位提供绩效数据，并随时跟踪项目的实施进程，实现事前管控、事中反映、事后无不良账项。其次，财务共享中心包含往来中心模块及其云平台，能够对供应商、银行等多方的往来款项进行云监控，将财务监控融入到业务和交易流程的信息系统中，并且运用流程穿刺、科目解析、风险预警等方法，进行高效的内部控制。另外，财务共享中心还能利用集中高效的资金管理平台提出全球资金解决方案，为成员单位提供金融服务或咨询服务，实现价值增值。

（2）构建本外币现金池，实现全球资金集中管理。资金集中管理是财务集约化管理的重点，而现金池模式是目前公认的集团资金集中管理的较好模式，也是提高集团财务流动性的良好途径。海尔财务公司通过与招商银行合作，借助银行现金管理服务和网络信息技术，构建了本外币现金池，对各成员单位的资金进行实时监控与集中管理。“一个账户，收支两条线”是海尔现金池模式的原则，具体是指海尔财务公司代表集团在银行分币种开设境内现金池和境外现金池主账户，各成员单位分别在银行设立收入与支出账户，并在财务公司设立内部账户用于内部结算。各成员单位每天在信用额度内自主使用资金，财务公司在日终统一与银行清算，实现对成员单位的零余额管理，并依照汇集的总资金头寸进行投资或融资。

（3）拓展集中管理范畴，全方位提高集团资金管理效率。在票据管理方面，海尔财务公司将实物票据电子化，建立集中共享的票据管理平台，提高了资金存量与结算效率。海尔财务公司还创建了代扣代缴税款操作平台，将各单位的税务专项资金汇集到财务公司的统一账户，并与结算行、客户形成委托关系，由财务公司对各单位成员的税务进行统一筹划及缴纳，在提高缴税效率的同时合理规避税务风险并降低结算成本，提高了专项资金的流动性和运作效益。海尔财务公司长期的业务关系积累还为海尔开展供应链金融等金融服务创造机会，也在一定程度上平衡了资金的流动性与盈利性。

二、借鉴与启示

第一，以战略为导向，实现流动性与盈利性、风险性协调发展。海尔作为家电集团，不同于银行等金融机构，其流动性管理与生产经营活动息息相关。海尔的财务流动性管理与集团战略演变紧密结合、互相渗透，其流动性管理策略的实施由集团组织架构调整、流程优化为基础，因而流动性效果显著。企业需要意识到流动性管理不是静态的事后管理，而是动态的全流程管理，无论是流动性目标的确定还是流动性管理体系的设立，都应结合企业自身所处的行业特性、生命周期及组织形态，以战略为导向，实现流动性与盈利性、风险性等方面的协调，在适当范围内控制财务流动性。

第二，拓宽流动性管理视野，强化价值链管理意识。互联网时代加深了经济个体之间的联系，价值链管理也愈发重要。流动性管理不仅关系到企业内部的资金流转，更涉及价值链上资金流、信息流、物流的运转，价值链上的核心企业可以通过建立价值链联盟甚至价值网络生态圈，实施向上一体化、加深客户关系管理等方式，关注价值链中资金的整体动向，拓宽流动性管理的视野和范围，也为流动性风险防范提供保障。

第三，结合时代发展特点，注重管理模式创新。海尔创造的人单合一双赢模式为管理学的发展注入新鲜血液。从管理学的发展史可以看出，管理理论的实践者更有优势成为管理理论的创造者，管理者应有前瞻性和敏感性，结合企业自身的发展需要，运用先进的技术和管理方法，尤其是互联网时代提供的信息优势，致力于在企业管理方面进行开拓与创新。

(本文受北京邮电大学教改项目<2017JY32>的支持)

（作者单位：北京邮电大学经济管理学院）

责任编辑 陈利花