四川航天技术研究院隶属于中国航天科技集团公司，是一家传统的大型航天研发制造型企业，由于其承担国家指令性任务产品的特殊性和多年沿袭下来的管理模式，导致企业存在资产运营效率低、运营成本高、成本管理弱、激励考核机制陈旧等一系列问题。为破除企业发展难题，四川航天技术研究院在深入推进财务会计转型的基础上，开展了基于价值管理的绩效考核体系建设工作，凸显了管理会计在企业内部管理中的优势，发挥了财务服务战略、支持决策、创造价值、保障企业持续健康发展的重要作用。

一、基于价值管理的内部价值链梳理与绩效体系设计

（一）航天制造型企业内部价值链梳理

四川航天技术研究院从价值管理的逻辑出发，按照价值管理体系建设的要求，选取了具有行业代表性的所属企业，开展了基于价值管理的绩效考核试点工作。

首先，对试点企业的价值链进行梳理解析，基于价值管理的闭环要求，分解产品实现过程，从经济效益、任务完成和可持续发展三个维度（简称三维价值导向），对企业所有流程进行深入梳理和分析，确定核心价值链和辅助价值链。其次，针对价值链上的各种业务活动进行分类、分析，并细化分解，形成业务活动指标库；按照上述三维价值导向进行考核指标分解，形成考核指标库。最后，将业务活动指标与考核指标进行映射和匹配，形成具体的考核项目和指标值。具体分析和分解见图1和图2。

（二）职能部门关键绩效考核体系设计

1.价值导向

基于价值链解析，企业根据职能部门的工作职责设定价值引导的量化指标，按照财经绩效、任务绩效与能力绩效三个维度，设置职能部门的分类价值指标，并将指标分解到月度，进行量化考核评价。

财经绩效指标侧重于经营效率和成果的考核，比如新签订单额、存货周转率、废品（残次品）率、物料消耗率、销售回款率、预算执行率等；任务绩效侧重于年度重点工作完成情况考核，比如产品齐套率、产品交付率、完成率、试验成功率、型号研制进度等；能力绩效侧重于研发、制造、企业运营中基础能力提升方面，比如数字化研发系统建设、智能生产线建设、信息化基础平台建设、员工培训教育等。如此设定指标可以使工作重点更突出，尽量减少与职能部门本职工作不相关的非增值作业。

2.月度考核与年度考核相结合

目标导向与过程控制相结合，年度考核指标体现目标导向，月度考核指标体现过程控制，年度考核是月度绩效发放的依据，月度绩效与年度绩效是年度考核总评分和职能部门年度工资额度计算的依据，也是年终绩效发放的依据。这种考核方式能够及时掌握各项工作的实施进展及存在问题，及时纠偏，有效确保年度计划与重点任务按期执行与完成。

3.工效挂钩

根据职能部门职责定位分别设置关键业绩指标，参考上一年度的工资水平，结合企业年度工资总体预算和职能部门绩效考核系数确定职能部门年度工资总额和工资增量。为鼓励职能部门全面提高工作效率，年初核定部门员工人数，按照净减少人员的一定比例奖励部门增效，超出核定人数的增员不追加部门工资预算。

4.绩效考核与重大事项考核相结合

对职能部门按照KPI进行月度和年度绩效考核的同时，还要依据相关管理规定对职能部门进行重大事项单项考核，如列入企业年度重点工作的专项整治、质量整顿、安全生产等，涉及加扣分的，折算成绩效，于当月在职能部门工资总额中兑现。

（三）车间价值管理考核体系设计

传统航天制造型企业的车间，对车间管理人员一般按照车间产品交付量进行考核，对车间工人按照工时支付工资。对车间绩效考核试点价值管理考核后，企业综合平衡经营目标、任务目标、企业可持续发展等方面的因素，在车间之间建立起内部模拟市场机制，从车间内部净收益、生产任务、企业可持续发展三个维度设定车间绩效指标，综合下达车间年度经营责任书，将车间的内部收益和工资总额挂钩。生产任务指标基本沿用以前车间考核指标，内部净收益和企业可持续发展指标则基于价值管理进行设计：

1.创建内部模拟市场机制

以企业总体价值为导向，建立车间之间的内部模拟市场机制：以内部模拟效益为核心，制定车间考核方案，统一车间与企业的价值导向；基于内部市场进行产品定价、精细成本核算，量化车间利润贡献；细化车间工资分配政策，激励全员降本增效。具体为：

首先，建立企业与车间之间的内部市场，将车间作为利润中心、独立的核算单元，通过内部产品定价，核定车间的内部收入（企业的内部成本）。试点初期，按照全成本加成定价的原则进行定价，车间的内部净利润即是成本与加成率的乘积，可称其为“企业发展基金”。

其次，甄选反映车间价值贡献的指标——内部净收益，将该指标与车间工资分配挂钩，内部净收益越高，车间可供分配的工资越高，企业发展基金也越高。确立车间与企业取向一致的价值指标，是制定车间考核分配政策的前提。如图3所示，车间内部净利润通过车间内部收入、内部净收益、工资等逐层形成。车间内部净利润=内部净收益-车间工资；内部净收益=车间收入-车间可控成本-企业级支付成本=企业级支付工资+车间可分配工资+企业发展基金。其中，内部净收益是核心价值指标，既衡量了车间的价值贡献，也是企业与车间收益共享、风险共担的分配基数。从来源看，车间的内部净收益由车间收入减去车间可控成本与企业级支付成本后形成，反映了车间的价值贡献。从去向看，车间的内部净收益最终用于车间的工资分配以及企业发展基金的提留。车间收入由企业级任务收入、车间级开发净收入和其他收入构成。车间成本则涵盖车间发生的7项全部成本，试点初期暂不分摊企业的管理费、外协成本（计划下达给车间临时外协的情况除外）、税费等。车间交付产品的定价范围与其成本归集范围保持一致，除材料成本、人工成本、燃料动力成本、资产折旧与修理费、车间日常费用等5项成本外，还包括资金占用费与临时性外协成本。

2.建立内部净收益与工资总额的联动机制——净收益增幅挂钩法

如图3所示，内部净收益与车间工资的分配关系如下：车间工资总额=内部净收益-企业发展基金；车间可分配工资=车间工资总额-企业级支付工资；企业发展基金=内部净收益-车间工资总额=基期目标净利润+（内部净收益增量-车间工资总额增量）。

在遵循历史数据的前提下，首先确定车间的基期工资总额与基期任务量、基期内部净收益的关系，然后根据内部净收益的增幅确定工资总额的增幅。根据内部净收益可行的增长上限，平衡激励效用与国有企业工资总额控制的双重需要，设定工资增幅上限。在试点初期，为解决车间任务量和生产效率增长的瓶颈问题，暂不设定上限，采用超额累退制，简化设定工资增幅，即净收益增长率越高，工资增幅递减；净收益降低率越大，工资降幅递减。

在推行价值考核体系初期，由于初始内部定价存在准确性、基础数据采集偏离、劳动生产率在较低水平下改善空间大等因素，很可能出现车间内部净收益增幅较大的情况，这时需要及时修正内部定价、改变数据采集方式，确保合理的车间内部净收益。

二、实施成效

（一）实现“上下同欲，目标一致”

内部职能部门层面，通过以价值为导向，将企业年度综合经营计划指标与重大事项按价值管理分类设置，提取财经绩效、任务绩效与能力绩效三个维度的关键绩效指标，进行量化考核，确立了一套依据总体目标确定职能部门考核指标，通过业绩评价促使职能部门提升价值创造和持续改善的价值管理体系。

车间层面，每年年初根据企业总体目标，从车间内部净收益、生产任务、持续发展三个维度设定车间绩效指标，综合下达车间年度经营责任书，车间的年度考核同时与车间绩效指标和企业总体目标挂钩，促使车间不仅要关注自身目标，也要关注总体目标，有效促进车间和职能部门之间通力协作，最终确保车间目标和企业目标的实现。

（二）提高了员工效率和报酬

通过推进基于价值管理的考核体系以来，企业员工数量得到了有效控制，在满足企业整体人工成本和工资总额增幅两低于”原则的前提下，全体员工平均工资增幅高于企业工资总额整体增幅。

内部职能部门和车间都能较好地平衡工作量和员工数量之间的关系，职能部门侧重引进急需、高端人才；车间则积极探索灵活用工政策，加大劳务派遣工的使用,通过引入车间之间的工人派遣、企业外部劳务派遣、数控设备一人多机操作等方式合理配置人员分布，提高劳动生产效率，达到降低车间总体人工成本的目标，同时也缓解了车间任务量饱满时期一线工人不足的问题。

（三）提高了管理水平和生产效率

通过价值管理考核体系建设，提高了车间管理水平和生产效率。车间严格周作业计划安排及考核，部分关键任务或工序节点安排具体到小时；车间内部加强调度、检验、技术与一线班组的沟通与互动，及时解决生产过程问题；不等不靠，主动加强与上、下游工序单位及物资、计量、检测等部门的沟通协调，确保零件配套及时性，尽量缩短频繁转换工装的等待时间。

（四）成本控制效果明显

车间考核模式由单一的产品交付考核转变为内部净收益、生产任务量、企业可持续发展相结合的体系化考核，改变了以往车间只关注任务完成、一线工人只关注工时的状况，提高了车间降本增效的积极性。

车间通过生产环节价值链分解、分析，加强表格化动态综合考评管理，优化产品生产工艺和制造流程，提高设备使用率，降低机物料消耗、加强返工返修监控等，降低了产品生产成本。同时将前期行之有效的做法和经验总结提炼为车间管理制度，有效缓解了近年来企业生产成本快速上涨的趋势。

（作者单位：四川航天技术研究院）

责任编辑 王雅涵