摘要:
江苏苏钢集团有限公司(以下简称苏钢集团)是国家级高新技术企业。2003年股份制改革后,产品结构由改制前的普特钢结合生产转型升级为改制后的特种钢生产。在成本居高不下、利润大幅下滑的情况下,近年来苏钢集团积极响应国家供给侧结构性改革精神,从多个角度对企业成本实施创新管控,提升了集团的核心竞争力。
一、苏钢集团成本管控的创新实践
1.库存成本管理与制度管理相结合,建立ERP库存管理系统
苏钢集团重点关注企业各部门及厂区的库存指标制定,并将库存指标导入企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)的库存管理系统,进行库存量的实时监控。在ERP库存管理系统中将各部门或分厂的存货资金占用情况设置为库存管理的考核凭据,在相应的功能区及时显示,提醒集团各部门及厂区重视存货管理问题,逐步平稳存货水平,提升存货周转率,实现对库存成本的“看板”式管控。
集团根据日常经营状况,确定具体指标来反映相关资金的占用比例,指标在ERP库存管理系统中可进行预先设置。ERP库存管理系统可在每月月末自动根据当月集团各部门及分厂的库存管理情况生成各部门的实际库存占用表,用于库存情况分析,还可以分析库存实际数额与核定...
江苏苏钢集团有限公司(以下简称苏钢集团)是国家级高新技术企业。2003年股份制改革后,产品结构由改制前的普特钢结合生产转型升级为改制后的特种钢生产。在成本居高不下、利润大幅下滑的情况下,近年来苏钢集团积极响应国家供给侧结构性改革精神,从多个角度对企业成本实施创新管控,提升了集团的核心竞争力。
一、苏钢集团成本管控的创新实践
1.库存成本管理与制度管理相结合,建立ERP库存管理系统
苏钢集团重点关注企业各部门及厂区的库存指标制定,并将库存指标导入企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)的库存管理系统,进行库存量的实时监控。在ERP库存管理系统中将各部门或分厂的存货资金占用情况设置为库存管理的考核凭据,在相应的功能区及时显示,提醒集团各部门及厂区重视存货管理问题,逐步平稳存货水平,提升存货周转率,实现对库存成本的“看板”式管控。
集团根据日常经营状况,确定具体指标来反映相关资金的占用比例,指标在ERP库存管理系统中可进行预先设置。ERP库存管理系统可在每月月末自动根据当月集团各部门及分厂的库存管理情况生成各部门的实际库存占用表,用于库存情况分析,还可以分析库存实际数额与核定数额之差,并研究导致差额的原因。同时制定严格的奖惩制度,月末按照ERP库存管理系统导出的结果,若实际库存结余情况较核定数额少,则对该部门按照制度进行奖励,反之在当月的绩效考核及时给予处罚。
2.质量成本管理与绩效管理相结合,注重内外部损失控制
苏钢集团根据企业质量管理信息系统中查出的具体问题,创造性地提出了适应自身需求的质量成本核算体系。集团清楚划分了产品质量的责任归属问题,并将产品质量纳入了员工绩效考核指标中,实现了绩效考核与员工奖金挂钩。一个月内发生的因责任导致的、棒材原因导致的、不合格品导致的各种内外部损失,在分厂月度绩效考核中抵减本月效益。
3.应收账款管理与信用管理相结合,做好事前、事中与事后控制
根据不同的部门采取针对性的控制政策,实现应收账款管理与信用管理相结合,规避企业坏账风险。为更好地进行事前控制,苏钢集团建立了信用管理部及客户资信部。信用管理部负责对客户进行信用评级并设置信用额度。对于信用评级不高的客户,采用传统的先付款后发货的交易政策。对于信用评级较高的客户,在审核批准的情况下可根据情况调整交易政策为货到付款。事中控制主要是针对内部信用管理制度、赊销申请审批流程、销售合同、应收账款定期对账四部分进行控制。不同部门根据不同内容确定和控制发货数量:营销部门事先考量客户的信用评级及账户余额等信息,确定发货数。发货部门事先查看发货通知,控制与核对发货数目。发货数目超出指标需向领导报批。编制应收账款账龄分析表是事后分析的关键。上月的应收账款账龄分析表由财务部门于每月3号前编制完成,报送至有关部门领导审阅。为明确责任以及敦促资金及时回笼,有关部门领导务必审核每一笔账款的责任归属,并根据后续的应收账款回笼情况对部门进行考核。
4.销售成本管理与激励管理相结合,实施MBO考核
苏钢集团实施目标管理(Manage-ment By Objective,MBO)。在集团总目标框架下,销售部门制定本部门具体化、可操作性的目标,全员参与目标管理,责任落实到个人,将销售业绩及部门成本管控作为最重要的激励考核关键点,并尽可能避免考核过程中的偏差。
5.运输成本管理与服务外包相结合,建立TPL的战略联盟
苏钢集团在聚焦主营钢铁生产业务的同时,将非主营业务范畴的物流运输通过契约形式外包给专业的第三方物流(Third Part Logistics,TPL)服务企业,综合运输成本大幅降低。同时,集团加强了与第三方物流服务企业在物流管理信息系统平台的共享,并与部分企业建立了TPL战略联盟,注重物流运输时效以及同第三方物流服务企业的24h合作,提升钢铁供应链效率,实现了对物流运输成本的全流程管控。
6.研发成本管理与个人收益相结合,设立高科技研发基地
苏钢集团加大了高科技创新研发的投入,力求获取研发费用加计扣除等税收优惠,以创新成果的销售作为收入补充,为企业的开源节流创造新途径。集团积极营造产品创新的公平竞争氛围,将产品研发的成本管理与个人收益相结合,对作出创新贡献的个人和团队的奖励从20%提高到50%左右,加大创新成果转化激励政策,建立常态化的产品创新对话与咨询机制,尊重科研工作者在产品创新决策中的作用。集团重组企业内部原有的研发部门,创建新型研发基地。淘汰过时的钢铁设备,采用新型设备,创建发展高科技的工业生产示范基地。通过各类渠道引入强有力的软硬件支持,增强“政行企校”的四方联动协作。利用风投、研发团队与投资人共担风险利益等方式降低产品研发风险,保障产品研发工作高效平稳进行。
二、启示
苏钢集团实施成本管控后,库存周转缩短了13.3天,不合格品比率降到0.5‰以下,运输成本平均下降22.3%,人力资源综合效率提升32.7%。由上,笔者得到两点启示:一是成本管控要全面进行。成本管控是个系统工程,涉及到企业的每一个部门。只有每个部门都实施成本管控,才能够实现1+1>2的效果。二是成本管控要以人为本。一方面要调动员工的成本管控积极性,有奖有罚,泾渭分明。另一方面要激发员工的成本管控创新力,及时采纳员工提出的好方法。同时设立成本管控创新基金,在一定的范围内鼓励员工大胆创新。
责任编辑 王雅涵