时间:2023-07-06 作者:曾力 (作者单位:国家电网公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
在传统购销价差盈利模式下,电网企业收入主要取决于售电量和售电价,由于电量增长受宏观经济显著影响、价格由政府核定并严格管制,导致行业收入可控性较弱,再加上电能产品具有高度同质性,电网企业往往选择成本领先战略提升效益水平和竞争力。2015年,党中央、国务院印发《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》,启动新一轮电改,政府将按“准许成本加合理收益”核定电网企业准许收入,并强化电网投资监管,由“先投资再算价格”转变为“先算价格再投资”,提前对未来三年监管期的电网投资进行严格审核。在新的盈利模式下,如何精益管控成本支出,仍然是电网企业财务管理的核心命题,甚至可能变得更加重要和迫切。近年来对于电网企业成本管理的研究文献呈现上升趋势,但主要集中在成本核算项目管理等个别“点”上,缺少从战略目标、体制机制、方式方法等“面”的角度进行分析,本文拟从此方面作相关探讨。
一、电网企业成本的主要特点
一是层级主体数量多。电网企业作为公用事业企业,全面履行电力普遍服务责任,供电对象覆盖政府机关、企事业单位和广大居民,服务客户类型贯穿省、市、县、乡、村、户,成本核算对象纷繁复杂,要实现精细管理具有较大难度...
在传统购销价差盈利模式下,电网企业收入主要取决于售电量和售电价,由于电量增长受宏观经济显著影响、价格由政府核定并严格管制,导致行业收入可控性较弱,再加上电能产品具有高度同质性,电网企业往往选择成本领先战略提升效益水平和竞争力。2015年,党中央、国务院印发《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》,启动新一轮电改,政府将按“准许成本加合理收益”核定电网企业准许收入,并强化电网投资监管,由“先投资再算价格”转变为“先算价格再投资”,提前对未来三年监管期的电网投资进行严格审核。在新的盈利模式下,如何精益管控成本支出,仍然是电网企业财务管理的核心命题,甚至可能变得更加重要和迫切。近年来对于电网企业成本管理的研究文献呈现上升趋势,但主要集中在成本核算项目管理等个别“点”上,缺少从战略目标、体制机制、方式方法等“面”的角度进行分析,本文拟从此方面作相关探讨。
一、电网企业成本的主要特点
一是层级主体数量多。电网企业作为公用事业企业,全面履行电力普遍服务责任,供电对象覆盖政府机关、企事业单位和广大居民,服务客户类型贯穿省、市、县、乡、村、户,成本核算对象纷繁复杂,要实现精细管理具有较大难度。
二是投资支出规模大。电网企业属于资本密集型企业,近年来落实国家稳增长、调结构、惠民生等要求,电网建设进一步提速,投资规模不断攀升。以国家电网公司为例,“十二五”期间累计投资1.8万亿元,年均投资超过3500亿元;“十三五”规划投资年均超过5000亿元,创历史新高。
三是刚性成本占比高。电网企业成本主要包括购电成本和输配电成本,其中:由于上网电价由政府定价并严格管制,购电成本不可控;同时,电网企业属于典型的“重资产”企业,固定资产占资产总额的比重接近70%,加之电能输送技术性强、设备价格高,相应带来的折旧、检修、运维等成本支出占输配电成本比重高,通过压降运营成本挖潜增效的空间小、难度大。
四是支出时序不均衡。电网企业受招标采购、迎峰度夏检修、季节性施工等影响,检修运维成本一般集中在下半年(尤其是四季度)发生;同时受汛期水情、分时电价、空调负荷、用户开工周期等影响,购售电结构存在季节性波动。随着时间推移,成本增长与收入增长时序错配逐步减小,从全年看总体匹配情况良好。
五是地域水平差异较大。受资源禀赋、经济发展、产业政策等影响,各省的电网结构、设备质量、运维特点、服务需求等差别较大,部分中西部和东北地区电网企业必须通过压降成本才能弥补效益空间。
二、电网企业成本管理面临的挑战
近年来,电网企业推行财务集约化管理变革,充分运用全面预算、目标成本、业绩对标等管理会计工具,不断提升成本管理规范化、标准化水平。但受体制机制、市场环境、业务流程、信息系统等制约,当前成本管理还面临诸多挑战:
一是成本意识有待增强,难以适应市场化形势。电网企业经政府部门多次体制改革演变而来,加之电能产品对安全性、可靠性要求很高,造成部分单位经营意识、市场意识和成本意识不强,存在“重生产、轻经营”“重安全、轻效益”“重投入、轻产出”等观念,有的甚至过度追求工程建设标准,片面讲求设备更新换代,难以适应电力体制改革要求和日益激烈的市场竞争环境。
二是需求与能力存在矛盾,提质增效压力加剧。随着经济发展步入新常态,售电量增速大幅回落,营收动能明显减弱,企业开源增收空间不断收窄。但同时,大规模投资推动成本刚性攀升,营业收支面临“一减一增”双重挤压,企业效益增长压力加剧。
三是管理节点需要前移,业财协同融合任重道远。电网企业大部分成本支出源于基建工程投资,而投资规模和质量又主要取决于发展规划、工程立项、可行性研究、初步设计、施工图预算等前端环节。但部分企业的管理层和业务部门片面认为成本管理是财务部门的事,没有切实履行全员成本管控职责,导致部分项目可研深度不足、投资估算不科学,后续执行中项目调整多、支出控制难,预算安排与执行出现“两张皮”。
四是控制手段需要完善,风险防范尚存薄弱环节。尽管电网企业经营管理总体规范有序,但内外部检查发现,部分单位在工程建设、物资采购、日常运营等方面仍存在“发热点”和“出血点”。现有信息系统对经营风险的实时监测和控制功能不够完善,难以及时发现问题并纠偏;有的企业尚未建立统一的成本管理信息系统,数据多套存储、信息传递不畅,成本流转信息不能全貌记录,造成管理主体责任不能追踪溯源,绩效评价约束机制无法落地。
三、电网企业成本管理优化对策
自从上世纪80年代肯尼斯·西蒙兹提出战略成本管理概念以来,学术界和实务界越来越多地从战略视角来审视成本管理,提出了一系列成本分析方法,比较典型的如迈克尔·波特的价值链分析,罗宾·库珀的作业成本分析,杰克·桑克、戈文德瑞亚等基于战略表述、交流、推行、控制的全过程分析,日本企业提出的成本企划、目标成本法等等。纵观国内外研究文献和实践成果,战略成本的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。笔者认为,从战略角度来理解成本管理,有四个核心要义:一是看全局。成本管理不仅是财务和技术问题,更是企业定位和方向问题,需要“跳出成本论成本”“跳出财务论成本”。二是计长远。成本在会计核算上虽然是当期概念,但从企业发展来看是全寿命周期概念;成本管理的意义不在于“节流”而在于“开源”,不在于提高利润而在于打造竞争优势。三是管动因。成本有效控制不是目的而是结果,管控成本的关键不在于后端而在于前端,需要从源头上管理好影响成本的动因和底层作业。四是求效率。成本不是耗费、而是资源。成本管理目标不是投入越少越好,而是投入产出越多越好。总之,基于战略视角,成本管理是一个动态的系统工程,需要从全局上统筹设计和实施。基于上述理解,笔者现结合电网企业实际,提出优化电网企业成本管理的几点对策:
(一)追求质量和效益
对于电网企业成本管理来说,应当“走精益化内涵式发展之路,追求发展质量和效益”。无论是在新一轮电改之前还是之后、无论下一步是否推进混合所有制改革,这都应该是电网企业成本管理坚持的原则。电网企业应该围绕发展战略目标,通过精准配置资源,提高投入产出效率,持续提升企业发展质量,创造出更大的经济效益和社会效益。
(二)融合价值链与业务链
为了追求质量和效益,企业经营管理中应当结合生命周期、行业性质、业务特点设计一套涵盖制度、规范、架构、模式、流程等的规则体系作为保障。对于电网企业成本管理而言,应促进价值链与业务链协同融合,充分发挥机制的力量(如图1所示)。按照产品生命周期,电网企业输配电业务可细分出规划、建设、运行、检修、营销等五个核心环节,形成首尾相连的闭环业务链。电网企业需要针对每个业务环节逐一梳理对成本具有显著影响的因素,将关键管控措施嵌入输配电业务链,并固化形成工作流程。
以规划环节为例,鉴于电网投资普遍按照项目化方式管理,电网企业可建立项目可研储备机制,从规划设计源头加强成本控制。一是开展项目可研审查。业务部门侧重从投资必要性、技术可行性等方面开展可研论证,确保项目符合公司业务发展方向。财务部门侧重做好项目可研经济性与财务合规性评审,着力发挥监督管理作用,保障投资论证符合国家财经法规,经得起内外部监督检查和绩效评价,避免形成低效无效资产。二是建立项目储备库。按照分级分类原则,建立贯穿集团总部、省、市(县)三级单位,覆盖工程基建、生产技改、电力营销、科技研发、信息化、股权投资等各类项目储备库,明确储备标准和流程。项目只有通过可研评审才能纳入储备库,确保所有进入储备库的项目,其投入是必要的、估算是经济的、时序是合理的、资金渠道是规范的,避免出现决策盲目、建设重复、界面不清等问题。三是动态提取项目。遵循“全面覆盖、适度超前、随时提取、动态补充”原则,量入为出确定各类项目储备规模,原则上可按照年度投资预算的1~1.2倍区间确定。对于进入储备库的项目,按照轻重缓急进行评级排序,在编制年度预算时依次进行提取,确保无可研不列入储备、不储备不列入预算、无预算不支付资金。
(三)推行作业成本标准
在实务具体操作层面,电网企业可在将成本管控关键点嵌入业务流程的基础上,运用作业成本法分析作业动因,建立定额标准,保障机制更好地落地实施。以电网检修运维成本为例,可按照五个步骤进行构建:一是建立作业标准库。依据检修工艺流程,逐层细化检修作业种类,测算单个作业的材料、人工、机械台班消耗量标准;再结合物价、薪酬等水平,确定各个作业单价标准,形成作业标准库。二是制定作业成本定额。根据变电检修作业消耗量标准和单价标准,形成变电检修作业成本定额。三是制定项目成本定额。根据电网检修技术工艺和变电设备型号,划分形成整体检修、部分检修、常规维护、地电位带电检修、等电位带电检修等典型项目,并分别汇总各种项目涉及的各类作业成本定额,形成各类项目成本定额。四是制定单台设备成本定额。根据电网状态检修规程和导则,测定各种项目的理论检修频次;再根据变电设备包含的检修项目数量、检修频次、成本定额,确定单台变电设备的年均检修成本定额。五是制定单位变电容量成本标准。选取各电压等级的典型变电站,依据变电站包含的变电设备台数、单台设备成本定额,测定每一电压等级变电站年检修标准成本总额。最后根据变电站总容量,测定单位变电容量检修成本标准。
(四)打造高效便捷信息系统
上述管理理念和方法只有通过信息系统,才能有效落地执行。电网企业可从信息标准、系统建设、数据应用三方面着手建设成本管理信息系统,实现成本信息实时反映、过程实时控制、结果实时分析。一是统一底层信息标准。将会计科目、组织架构、工程项目、资产设备等承载成本信息的跨专业标准升级为企业级标准,实现业务与财务底层信息标准高度统一,推动业务系统与财务系统从表层集成走向底层融合。二是构建企业级信息平台。整合专业系统功能,满足各级单位审核、监控、分析成本支出的管理需求,全面覆盖各类业务、各个环节、各项成本,确保只有纳入预算的成本,才能在ERP中提报订单和开展招标签约,实现无预算不开支、有预算不超支。三是搭建多维信息应用场景。划小划细核算单元,将最基本的价值创造和成本消耗作为最小核算单元,归集各业务单元创造收入和占用资源的信息,实现按最小单元核算成本、反映效益。基于购售电、收入、成本、资产、资金等历史数据,应用人工智能、大数据分析、移动应用、云搜索等技术,推动成本信息频道化呈现、便捷化查询、智能化应用,实现按主体、时间、颗粒度等不同维度展示和分析客户的资源投入和价值贡献,并据此进行资源配置,做到战略投入“有所为有所不为”。
(本文作者系全国会计领军<后备>人才企业类十二期学员)
责任编辑 张璐怡
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号