时间:2020-04-08 作者:袁振兴 姚林洁 傅子宇 周珺雅 李西文 作者简介:袁振兴,河北经贸大学会计学院教授,管理学博士,硕士研究生导师;姚林洁、傅子宇、周珺雅,河北经贸大学会计学院硕士研究生;李西文,河北经贸大学会计学院副教授,管理学博士,硕士研究生导师。
[大]
[中]
[小]
摘要:
T企业主营钢铁的生产与销售,历经几十年发展,已成为拥有五十多家下属企业,涉及金融、房地产、医院等多个行业的企业集团。规模的扩大和跨行业经营带来了财务系统与财务处理模式的多元化,随之产生财务信息系统的冲突与不兼容等问题,例如,T企业集团使用的财务管理系统主要是SAP系统,但其旗下子公司或分支机构并非都使用了SAP软件,即使使用了相同的软件,其使用程度也不同,以致在数据加工和账务处理时不仅提高了信息处理成本,而且使公司内部资源无法高效统一配置,提高管理效益和监督效率变得更为困难。为此,T企业根据自身发展的要求,在现有基础上建立了具有自身特色的财务共享中心,为提高企业管理效益、创造企业价值提供支持。
一、财务共享中心建设的理念、框架与内容
1.建设理念。T企业提出了“创新、服务、共享、风险”的建设理念,以无边界组织管理为指导,以创新、个性化设计为原则,构建符合既定目标且带有集团特色的,以内外部客户满意度为基准的,以标准作业自动化为目标的,集团内外高效协同、回馈及时、高质高效的财务共享服务平台。
2.建设目标。T企业财务共享中心未来的目标是以云平台为基础,整合多方资源,通过制度标准化、流程...
T企业主营钢铁的生产与销售,历经几十年发展,已成为拥有五十多家下属企业,涉及金融、房地产、医院等多个行业的企业集团。规模的扩大和跨行业经营带来了财务系统与财务处理模式的多元化,随之产生财务信息系统的冲突与不兼容等问题,例如,T企业集团使用的财务管理系统主要是SAP系统,但其旗下子公司或分支机构并非都使用了SAP软件,即使使用了相同的软件,其使用程度也不同,以致在数据加工和账务处理时不仅提高了信息处理成本,而且使公司内部资源无法高效统一配置,提高管理效益和监督效率变得更为困难。为此,T企业根据自身发展的要求,在现有基础上建立了具有自身特色的财务共享中心,为提高企业管理效益、创造企业价值提供支持。
一、财务共享中心建设的理念、框架与内容
1.建设理念。T企业提出了“创新、服务、共享、风险”的建设理念,以无边界组织管理为指导,以创新、个性化设计为原则,构建符合既定目标且带有集团特色的,以内外部客户满意度为基准的,以标准作业自动化为目标的,集团内外高效协同、回馈及时、高质高效的财务共享服务平台。
2.建设目标。T企业财务共享中心未来的目标是以云平台为基础,整合多方资源,通过制度标准化、流程模型化、操作自动化、服务智能化,形成管理大数据,并对其进行深度处理与分析,提供数据集成服务,最终实现“广域共享、智能共享和数据共享”的财务共享中心,为企业决策提供全方位支持。
广域共享即以云平台为基础,建立起“业-财-税一体化”的共享模式,扩大财务系统的业务边界,把财务共享系统从财务延伸到业务和税务,使财务的影响力延伸到全流程中,体现在税收筹划和管理、生产、销售、预算、薪酬、投融资等过程中。
智能共享即从资金审批到资金支付全部实现线上运行,从信息系统应用层面对企业资金预算管理平台进行集成,解决该系统对企业的信息孤岛问题,实现制度标准化、流程规模化、操作自动化以及服务智能化,实现自动识别,最终达到机器人操作。
数据共享即当共享中心的建设完成并逐步得到完善时,可以获得更多更有效的数据,利用集成的数据进行财务数据分析与处理,在企业全面预算管理、成本管理和绩效管理等方面为企业提供更可靠的依据,进一步显示出财务的决策支持职能,实现会计由核算型向管理支持型的转变,由财务单一模式向“业-财-税一体化”融合模式转化。
3.总体建设框架。为了实现财务共享目标,T企业从财务管理中心职能、平台建设与具体服务内容三个方面,设计了包括职责架构、系统架构与服务架构在内的整体建设框架,对财务共享中心的建设进行整体规划。
(1)职责架构。由图1可以看出,目前T企业的财务职能架构主要包括战略财务、财务共享服务中心、业务财务三部分。其中,战略财务主要包括企业的财务管理活动,财务共享中心主要包括对基本数据的处理核算等,业务财务主要是对各种数据的分析。这三个部分相辅相成,企业将财务管理活动中产生的基本数据通过财务共享中心进行核算筛选处理,处理后的结果经过业务财务的进一步分析加工为公司管理层提供战略决策支持。
(2)系统架构。
云平台:属于是第一层数据,是数据的基础服务。
运行平台:整个平台的基础服务,包括主数据平台、组织架构、用户或权限、工作流引擎、影像平台和集成平台等。
共享中心管理平台:主要包括任务处理、流程监控、服务协议、质量管理、信用管理和绩效分析等程序。前两项程序是为了保证最终的应用平台能够实现由一个团队对数据进行处理。后面四项则是为了以后集团可以实现对外服务而准备的,使企业的共享平台可以变得更加开放。
共享中心应用平台:应用平台主要包括费用报销、应收应付、会计核算、编制报表、对税务的处理以及对影像的处理。T企业预期进一步优化信息技术的应用,将上述流程全部标准化和统一化,以实现使用机器人来执行此类事项的目标。
服务平台:服务平台的建设旨在向企业内部员工和外部上下游客户提供服务,其中共享中心管理平台中的服务协议的建设可以说是建设服务平台的基础。
大数据平台:T企业希望通过以上平台的搭建和机器人的应用,形成数据落地,即可以利用财务共享中心收集的数据,达到数据的积累,进而完成经济数据采集、经营数据分析和大数据分析,最终实现指导企业的经营、经济发展的目标。
(3)服务架构(见表1)。T企业财务共享中心的服务对象包括领导、财务、业务、客户、员工、供应商、客户的客户等;服务内容包括最基本的数据托管、机器托管、报销、记账、税务服务和更高端的增值服务等。
4.规划建设内容。在以上三个架构的基础上,T企业未来财务共享中心的建设方向主要包括财务核算与报告平台、资金集中共享系统、影像审核系统、发票与税务管理系统和员工、客户、供应商协同服务门户等五个方面。
(1)财务核算与报告平台。财务共享中心的一个职能是收集数据,分析数据,加工数据,生成报表与会计核算。财务核算与报告平台完全建成后,财务共享中心可以保留完整的核算数据,可进行后续账、证、表的进一步处理,进而完善企业的绩效管理体系与质量管理体系,提升企业办事效率,同时也可形成从个别报表编制上报、内部对账结算汇总报表、内部抵销到合并报告的闭环处理。
(2)资金集中共享系统。T企业与银行往来密切,建设资金集中共享系统可进一步节省成本,简化与银行相关业务的流程,减少业务处理时间。资金集中共享系统可匹配银行交易明细、收款单、付款单等相关单据,并支持联查,节省了人工核对成本;也可在线上实时获取回单,减少取回单的工作量。同时打通银企互联通道,实现智能收付,后台事务无需人工干预,按照设置的规则在规定时间内自动执行,节省人工成本。
(3)影像审核系统。财务共享中心的建设是建立在信息化与智能化基础之上的,要实现业务处理的高效传递,就需要清晰稳定的影像审核系统。原始凭证的影像化为后续财务共享服务中心建设电子会计档案提供了数据基础,还可提高票据传递效率。通过对影像审核系统相配套的控制,也能加强T企业对业务原始数据的管控,降低财务风险。
(4)发票与税务管理系统。建立智能化的发票管理体系,为企业税务数据建立数据库,是最终实现“业-财-税一体化”的财务共享中心建设目标的重要环节。通过实现发票数据仓库的扩展,建立起相关的数据库,以实现全税种的智能化核算及相关的纳税申报等基础税务工作。同时实现对集团整体的税务筹划和管理,加强风险监控,降低企业风险等更深层次的税务工作。
(5)员工、客户、供应商协同服务门户。T企业财务共享中心的目标服务人群不仅仅是面向企业内部,还通过业务联系为外部供应商和客户提供服务。因此需要将相关工作涉及到的员工划分为领导门户、员工门户、客户门户以及供应商门户,各个门户之间的工作权限相互独立,流程相辅相成,最终实现服务门户的统一管理,实现财务共享的开放式服务。
二、财务共享中心基础工作的成效
T企业坚持先建设再完善,先组织到位再丰富职能,充分利用现有资源保证最小投入,做到从无到有,快速上线。财务共享中心的建设是一个长期的系统工程,需要分步骤实施,而一些基础性工作对财务共享中心建设的成败至关重要,T企业从庞大的构建蓝图中先科学合理地抽象出支撑共享中心的基础性工作,用了两年多的时间,为财务共享中心的建成打下了良好的基础。
1.形成了“五个统一”的管理基础。“五个统一”即统一会计制度、统一会计科目、统一业务流程、统一信息系统以及统一数据标准。T企业实现“五个统一”的建设思路如下:
统一会计制度:按照企业会计准则及公司会计实务发展的需要,规范各类资产、负债的确认原则、分类标准、计量方法;统一折旧、摊销、减值准备、涉税事项的会计处理方法与财务报表和报告等会计信息的披露内容、程序等。
统一会计科目:在遵循会计准则和本地法律法规的基础上,按照符合企业标准的科目框架,由公司总部统一管理会计科目体系,各子公司在公司总部明确固化的会计科目之下,增设下级科目进行明细核算,不得自行对会计科目进行调整。
统一业务流程:T企业通过对各子公司财务标准的调研,确定统一标准,调整各业务单元现有的财务业务流程。
统一信息系统:T企业搭建了规范统一的信息系统平台,通过统一各个子公司的信息系统,实现对公司各个集团的全面覆盖与支撑。
统一数据标准:T企业统一了财务部门与管理部门、生产部门与其他部门的数据标准,从数据采集、加工、处理、报送,实现数据标准的规范统一。
T企业通过“五个统一”实现了公司内部的标准化,从科目到流程规范了公司的财务工作,使信息数据能够统一地录入、输出,为各项工作的实施落实提供了有力保障。
2.电子审批的“业财一体化”。T企业通过不断建设完善财务共享中心,目前可以初步实现“业财一体化”这一初步目标。
在“五个统一”的基础上,在移动影像录入、集中报账平台等一系列信息技术的支持下,通过云平台的建设,不断地对企业财务数据库进行补充扩展,并实现业务之间的数据接口联通。在此基础上,T企业通过建设财务应用软件,将员工的报账业务、领导的审批业务和审批结果这一系列审批流程实现规模化,并将审批结果由系统自动推送到财务共享中心进行财务处理,实现前端业务和财务的连接。为实现更加完整的“业财一体化”,T企业进一步将财务共享中心的数据接口和SAP系统进行连接,实现账务的自动入账。
初步“业财一体化”的实现不仅减少了人为失误的产生,避免了重复报账,提高了业务办理的效率,还为未来真正实现“业-财-税一体化”提供了经验,使其成为可能。
3.商旅平台的搭建。T企业的差旅费用较多,商旅平台的建立为出差的员工提供了极大的便利。T企业根据员工出行习惯选择跟相关商旅公司进行合作,共同开发出一款针对内部员工使用的软件,以普通出行软件为基础,在结算等功能上与企业的财务共享中心相联系,员工在用软件进行酒店、机票等预定时不需要垫付相关费用,只需要在返程后报销补助非差旅平台的费用部分即可,公司会定期与商旅公司进行结算。该平台的搭建在出差的各项费用审批上节约了时间,大大减少了财务人员的相关工作量,也避免了出差人员报假账问题。
三、建设财务共享中心的挑战与应对
财务共享中心的建设是一个长期建设的过程。T企业财务共享中心的建设目前尚处于初级阶段,在建设过程中遇到了一系列挑战,笔者建议从以下方面进行应对。
1.正确处理利益相关者的利益冲突。财务共享中心把大量相对简单、重复率高的财务工作通过人工智能完成,提高了财务与业务的管控效率,但也引起了相关部门的职能转变与人员冗余。一些部门面临职能转变和撤销,员工也因此会面临工作内容的变更再学习甚至被辞退的可能,有些员工在职能转变后难以适应新的工作,产生自身价值无法实现的心理落差。对中层管理人员也会带来职权的变更和寻租权力的减少,为财务共享中心的建立带来阻力。T企业在建设财务共享中心时获得了领导层的支持,但在实际推广过程中仍然遇到了中下层员工带来的建设阻力。因此,其他企业在建立财务共享中心时,尤其要注意处理好利益相关方的利益冲突,减轻财务共享中心建设阻力。
2.业务流程的重塑与组织结构优化。财务共享中心的实质是通过业财资源的整合,为整个企业集团提供服务,不仅是信息的收集与处理,也是企业管控流程的再塑,企业集团及其子(分)公司的管控流程都会统一到这个平台上来,这就使得财务共享中心的业务流程非常庞大且异常繁琐,且需要管理制度和规章的更加完善与精细。T企业在共享中心建设过程中,由于传统的财务管理模式遗留的思维和惯性,加之初期传统财务与共享模式一起运行,导致业务流程落实不到位,财务共享运行未能与企业组织架构、信息系统平台有效匹配,影响了财务处理中心的运营效率。因此,企业在建设财务共享中心时应充分考虑企业组织机构的优化和业务流程的重塑,从而使其高效融合,以减少财务共享中心的运行摩擦成本。
3.信息处理技术与人员素质的提升。财务共享中心的运行需要强大的远程网络系统和统一的企业信息系统作为技术平台支撑。T企业虽然整合了一部分集团公司的信息系统、建设了云计算中心以实现数据的集中处理,但承载整个集团的业务处理仍显不足,同时系统差异仍然存在,影响了财务共享中心的优化升级。
财务共享中心建立并运行后,日常工作中较为简单的部分将会实现自动化,工作难度将会增加,操作人员需要不断提升自身素质与能力,以适应财务共享中心高度信息化、自动化和复杂化的特点。这就要求企业对已有员工进行相关培训,对新招聘员工更注重其对未来共享中心运行适应性的综合能力。
4.绩效考核需加强而不是放松。财务共享中心实现了制度标准化、流程规模化、操作自动化以及服务智能化,共享中心工作人员的工作也会变得流程化,面对简单重复的工作,员工会出现心理上的倦怠,失去工作热情与创造力,进而影响到整个财务共享中心的效率。因此,如何建立与共享中心相适应的绩效考核体系尤为重要。这种考核应该进一步得到强化,而不是削弱。
值得注意的是,每个企业在构建财务共享中心时,既要借鉴其他企业的经验,又要考虑行业特点和公司本身业务流程的特点和管理需要,建设能为企业创造价值的“自己”的财务共享中心。
责任编辑 武献杰
相关推荐