财务工作每一次重大的变革都伴随着信息科技的发展。近年来，新的IT技术促使企业发生了深刻变化。首先，在业务流程与运营方面，企业规模不断扩大、业务流程和管理跨度日趋复杂，企业若想持续高速发展，必须依靠不断加强有效管理来提高企业的盈利能力，然而仅仅依靠人的控制无法保证公司业务的运作以及日常管理的效率，所以企业急需引进专业的信息化电子系统，并且将目前存在的系统资源在企业管理平台上进行整合，然后连同价值链上的合作企业共同建立一套统一的标准以供交流，进而使得不同企业、不同行业的供应链流程变得简便而流畅。其次，新IT技术对于企业组织改革发展的冲击非常显著。在过去很长的一段时间里，绝大部分企业员工只是对本部门领导进行汇报，在这样的环境下，部门领导成为部门间相互交流的唯一枢纽，员工无法到其他部门去获得相关资源，自然也就无法以目标为导向进行工作。然而，不同地域、不同部门、不同层次信息系统的逐渐建立，逐步破除了以往的壁垒以及信息共享的瓶颈，构建了业务流程导向、充分发掘协同优势的矩阵式组织管理体系。

新IT技术的广泛应用，推动了财务共享模式创新，加快了财务共享服务中心升级，让共享服务在跨国公司和国内大型集团公司财务管理实践中得以大面积推广。可以说，财务共享是多年来财务管理工作的总结，是“互联网+”协同下先进的财务管理模式。

一、财务共享提高会计信息质量

启动财务共享建设前，由于技术水平比较落后，企业财务部门将更多精力放在经济事项的确认、计量和记录上，查验发票、粘贴附件、审核签字、装订凭证等事项使财务资源及财务人员的时间利用效率低下，导致财务信息没有完全发挥出应有的价值。有些业务部门在处理核心业务时以保密性为由事先不通知财务部门，事后不向财务部门反馈，合同签订时才催促财务部门尽快签字，导致财务部门在月度或季度报告中不能及时提供与决策相关的财务数据，或由于整个集团的标准不统一，数据整合难度大，导致财务信息准确度非常低。

财务共享中心建立后，可以使企业会计信息更加综合、更加精准、更为及时：通过专业设备能够智能识别发票信息，自动计入会计核算系统，自动抽取行列项目信息，智能生成预制凭证，并自动匹配预算系统，生成预算余额或提示预算超标；发票信息与账务信息自动同步、自动匹配、自动认证，实现单据流、记账流与认证流的“三流合一”；账务信息与税控信息精准核对、自动纠错，大大压缩了处理会计基础工作的时间，并在一定程度上提高了会计信息质量。这使得财务人员获得充分的时间进行深入的财务分析工作，并在一定程度上提供了与业务人员提前沟通核心业务的机会，这样一来财务人员便可以在税务筹划、资金筹措管理等方面对企业的核心业务提供有力支持，最终实现由“账房先生”到“管理会计”的跨越。

二、财务共享加速业财融合

财务共享中心对接合同、物资、项目、资金等业务系统，加速财务向业务渗透，进而推动财务从核算会计向管理会计转型。它将分布在诸多运营单元中便于标准化的职能进行流程与标准的深度优化，将传统条块化运作的财务作业通过标准化流程改造成流水线的会计作业，形成一个标准化的会计工厂，以流水线作业的方式向顾客提供服务，通过业务集中处理，降低运营成本，提升效率。通过共享中心的相关支持，加深对下属单位的管理控制，并在业务方面进行扩张，最终达到财务与业务的统一，进而全方位支持集团的管理决策及行动。同时，通过横向贯通业务系统与共享平台，实现业务同源入口，即网上报账业务单据直接来源于业务系统，可建立联查追溯机制，提供全价值链财务管理支持。通过财务共享，实现与客户、供应商的连接，企业流程由内部延伸到整个产业链，建立更全面的端到端流程，实现产业链协同。通过与供应商、客户以及物联网的连接，推动业财融合，实现业财税一体化。

三、财务共享促进财务管理深化发展

通过建设财务共享中心，财务工作被重新定义划分为战略财务、业务财务与共享财务：业务财务将更多承担管理会计的角色，专注于推动业财融合及业财数据的分析；共享财务从枯燥的日常具体工作中解脱，从而具有了深入企业管理、主动了解业务、进行财务分析的基础，进而可以致力于资源优化配置，进行预算分析及管理，构建价值创造型财务管理体制；战略财务根据企业战略目标调节企业资源配置。企业由此构建的财务管理战略架构可以实现财务管理职能的转变。具体转变路径为：一是提升基础性工作的质量；二是与业务靠拢，逐渐渗透业务并逐步进行管理会计的构建；三是进一步完善企业管理会计体系。

为了适应共享服务模式下的集团企业财务管理，财务人员不能只满足于财务专业知识和基本办公软件的使用，还需要建立更高级、深入、全面的知识体系，如在企业信息化应用方面，掌握ERP系统，了解金融行业的信贷系统、承保和理赔系统、交易系统等。

此外，财务共享服务中心建立之初，必须与所在单位签订协议，并采用市场化的评价体制，以便服务中心将集团内部所有成员企业及员工作为客户，提供最优质的服务，并持续提高财务部门的业务能力。

四、财务共享强化集团管控、实现组织柔性管理

通过建设财务共享中心，企业组织可以在一定程度上逐渐柔性化，使得管理控制与需求服务相辅相成，集权与分权协调使用。小型组织可以从刚性管控逐渐过渡到柔性管控，集团公司可以通过提高会计报告和财务分析的质量，促进管控模式的转变，加强集团的管控力度。为适应“互联网+”条件下越发细致的管控需求，企业应减小业务单元，细化工作安排，逐步激发员工的工作动力。这样一来，如何正确处理刚柔并济的管控、如何合理构建内部评价体系、以及如何完善绩效考核体制，便对企业财务集团化管理提出了新的要求。

五、财务共享促进企业信息化转型

财务共享为人力、采购、资产、IT、研发、法务等方面进行共享提供样本，而这些方面的共享正是企业大平台一体化的一部分。企业信息化转型要秉持共享理念，以企业大数据为目标，通过“互联网+”为企业搭建大数据平台，利用大数据技术及财务共享的资源整合优势，从单纯的数据储存到数据利用，统计分析客商行为、存货周转率、员工行为等，为财务管控甚至是企业决策服务。

对一个企业来讲，新IT技术对财务共享的影响十分深远，而财务共享又是信息化转型的重要驱动力。上海国家会计学院就区块链、机器学习、图像识别等24项技术对财务人员的调查显示，大数据、电子发票、云计算是未来三年内影响中国财务管理的三大技术。企业财务部门在过去三十年中，无论是工作内容、组织形式，还是人员知识结构、工作方式，均是企业职能部门中最能够体现信息化基因的内部机构之一。财务领域在企业内部标准化程度最高，数据规模和复杂度较低，最易于集中、共享，是企业内部精细管理的主要抓手。财务共享服务于企业的意义，不仅是企业推进管理会计、推动财务管理模式创新的首要选择，还是管理模式和管控模式升级、信息化转型的有力保障。财务共享推动管理会计和大数据的融合，管理会计为大数据提供模型和场景，继而促进企业信息化转型。

可以预见，未来的财务管理具有三个核心问题：建设财务云，支撑大共享，推动企业信息化转型；注重业财融合，实现业财一体化，管控与服务并重，推动管理会计落地；建立财务大数据系统，推动集团治理方式的转型。这三个核心问题都离不开财务共享，因为财务共享使财务职能更好地从关注结果转变为重视过程、从规范制度转变为注重发现、从聚焦内部转变为统筹内外，进而推动财务工作实现根本变革。

责任编辑 刘良伟