昆仑燃气成立七年来，项目公司总量由成立之初的75个发展到2015年的260多个，资产规模从2008年的82亿元发展到2015年的240亿元。公司财务资产管理部门在固定资产管理方面探索形成了一套适合燃气公司发展的固定资产管控体系。通过健全制度流程，推进固定资产管理的制度化、规范化；优化资产结构，准确把握规模速度与质量效益的关系，提高资产创效能力；提高信息化管理水平，固化业务流程，打破信息壁垒，实现信息共享等系列工作，助力公司发展。2015年，公司固定资产收益率较成立之初提升了10.9%，固定资产维修费用率下降了6%，固定资产账实相符度达到了99.9%。

一、固定资产管理难点问题分析

（一）固定资产所有权判定原则不明确

城市燃气企业资产由燃气公司资产及业主资产构成，由于历史原因，业主资产的产权归属划分具有一定的特殊性，产权界定及尽职调查难度相对较大：一是城市燃气市政公用事业企业改制初期，政府出于扩大国有资产规模、增加国有资产融资能力的目的将这类资产划归国有燃气企业所有，其他所有制燃气公司竞相效仿，造成后期产权归属很难判断。二是燃气资产业主多为个人，资产权属法律意识淡薄，未取得或保留相关权属证明，产权归属取证难度较大。昆仑燃气成立之初，短短一年时间，居民用户已达到270多万户，庭院管网形成资产达30多亿元，这部分资产的归属直接影响资产评估范围的确定及兼并重组双方的利益，同时也成为了公司并购重组谈判中的难点。

（二）固定资产评估管控力度需进一步加强

在资产评估实践中，评估公司由于内部质量控制制度不健全、准则执行存在偏差、片面追求经济利益、求数量轻质量等原因导致执业水平和执业质量低。更有甚者，个别人员由于利益驱动，出具虚假或不合规的评估报告，严重扭曲资产价值。昆仑燃气成立以来，共开展资产评估工作117次，审核发现各类评估报告问题900多项，其中对评估价值产生重大影响问题45项。如何提高固定资产评估管控力度，确保固有资产保值增值，成为公司成立初期急需解决的一个问题。

（三）固定资产分类标准不统一

燃气资产分类涉及城市燃气运输与销售、CNG、LNG生产与销售及液化气储运等多个类别，囊括大中小各类资产1400多项。虽然中国石油股份有限公司早在2000年就已建立了比较先进的固定资产管理体系，并形成了规范的固定资产分类标准，但昆仑燃气并购重组对象大多为民营企业或地方国有企业，尚未使用统一的固定资产分类标准，固定资产专业化管理方面与昆仑燃气还存在一定的差距。

（四）固定资产实物管理与价值管理脱节

公司成立之初，重点放在规模化发展上，公司领导对固定资产管理思想不够重视，加之基层单位制度落实不够严格，导致固定资产管理水平落后于公司整体发展。2011年公司明确财务部门作为固定资产管理的牵头部门，与实物管理部门相互配合共同负责公司固定资产相关工作，提高固定资产管理水平。实际工作中，由于公司资产管理模式强调阶段和职能的划分，规划、设计、建设、运营、技改、报废等各个阶段由不同的部门进行管理和实施；固定资产的价值管理部门与实物管理部门资产认定标准不统一、信息不共享，造成资产实物的变更与资产价值处理不能实时同步，资产管理工作无法实现闭环管理。资产实物管理部门间管理界面划分不清晰，职能不清晰，致使资产管理责任不清，导致监管出现盲区。

（五）固定资产质量效益与规模速度出现剪刀差

受国家宏观经济影响，国内部分企业采取间歇性停工或改用价格更为低廉的煤作为燃料来降低生产成本，工业用户用气量呈下降趋势；国家大力推动新能源汽车发展，部分省市积极响应，CNG销售市场逐年萎缩，部分CNG母站开工率不足50%；受海外低价气影响，LNG加工厂平均开工率不足20%。昆仑燃气2008年成立以来，固定资产规模由35.5亿元上升到2015年的187亿元。但与此同时，低效、无效资产总量由2008年的0.28亿元上升到2015年的1.2亿元。固定资产质量效益与规模速度的剪刀差逐步显现。

（六）固定资产专业化管理人员缺乏

受岗位设置和人员编的限制，基层资产管理人员均为兼职，无法全身心投入资产管理工作中，同时合资公司机关管理及生产运行人员基本为市场化用工，经营理念和管理水平与公司要求均有一定的差距。公司成立初期，通过中石油内部人才引进和外部招聘等式，初步解决了总部及区域公司两级机关固定资产管理急需人员，但基层单位资产专业化管理人员缺口仍然较大。

（七）固定资产管理信息系统功能落后

昆仑燃气使用的AMIS7.0系统是中国石油集团公司统一开发的资产管理信息系统，该系统侧重资产核算，缺乏有效的过程管理手段，存在效率低、统计查询不方便等问题，已无法满足企业管理需要。AMIS系统功能落后，导致已录入系统的11.3万条数据没有得到有效利用，无法实现大数据分析。同时，固定资产管理依然采用手工和计算机管理相结合的方式，资产清查过程难于监管、调剂调拨和管理责任移交随意性大等问题也都需升级管理信息系统进行解决。

二、固定资产管理举措

（一）建立资产评估监督及考核体系

昆仑燃气成立以来共开展资产评估117次，对资产评估工作的核心——价值发现、价值判断、价值管理有了更深刻的理解，同时也总结出了降低并购重组价值判断风险的几点做法：一是建立评估报告监督体系。评估报告的审核包括评估机构的内部审核及委托方的审核，是提高评估报告质量的有力保障。昆仑燃气参照《企业国有资产评估项目备案工作指引》，建立了评估报告三级监督体系，明确项目公司、省公司及公司总部审核界面，确保评估质量及价值的公允性。二是建立评估机构考核体系。建立评估机构备选库，完善评估机构打分体系，引入竞争机制，通过末位淘汰方式筛选出具有较强执业队伍、经验丰富的评估机构。

并购重组价值判断不仅依赖于评估机构的专业和公正，也要求信息使用者有较好的相关专业素养，能对信息的生产过程及其所依赖的假设有清晰的理解，并能够将这些理解和谈判策略灵活地结合在一起。如昆仑燃气在与某燃气公司并购时，得知其确定的转让价值接近20亿元，最低接受心理价位不低于15亿元。基于此，昆仑燃气采取了两个方面的应对措施：一是对该燃气公司转让的心理价格进行估算，估算金额为11.3亿元；二是从多个渠道搜集材料和证据，和评估中介机构充分沟通，使评估结果尽可能回归合理的、昆仑燃气能够接受的价位。经过双方多次谈判、协商、对评估结果评审，最终确定中介机构的评估值9.8亿元，双方都不再考虑其他增值及减值因素。从重组并购日至现在，该公司资产规模由12.5亿元增加至22亿元，天然气销售量由3.9亿立方米增加至22亿立方米，销售收入由5.8亿元增加至33亿元，实现利润由-0.06亿元增加至1.3亿元，通过重组实现了企业的快速发展，实现了股东双方的双赢。

（二）创新固定资产管理责任机制

昆仑燃气通过多年摸索，逐步形成了以公司总经理为总负责人，总会计师为主要责任人，财务资产部总经理为直接负责人，生产运行部、液化气营销部、LNG储运部和办公室主管领导为间接负责人的分级管理体系。横向上，将固定资产划分为城市燃气资产、液化气资产、LNG资产及办公资产，由公司生产运行部、液化气营销部、LNG储运部及办公室分别实行专业化管理，公司财务资产部作为总牵头，负责固定资产清查盘点、减值、报废、处置等工作的组织、协调与上报，实现了价值管理与实物管理的有效融合。纵向上，实行总部、省（直管）公司、项目公司三级管理，通过简政放权，将管理责任逐级下放，总部仅负责“三重一大”项目的管控及特殊事项的管理，日常性管理工作由区域公司负责。固定资产管理机制的确定从公司层面上确立了固定资产管理的地位；归口分集管理模式的实施明确了各部门管理界面，杜绝了管理盲区，有利于处理好存量和增量资产之间的关系，促进资产合理流动，达到了缩短管理流程、提高工作效率的目的。

以昆仑燃气单项固定资产正常报废业务为例，未分级管理前，由总部进行审批，每年有近3000项报废资产需总部机关多个部门频繁审核、审批。分级管理后，原值200万元以上的单项非正常报废资产由总部进行审批，200万元以下非正常报废及正常报废由区域公司审批，减轻了总部工作压力，在风控水平不变的情况下，2015年公司固定资产周转率、账实相符率及固定资产退废率较公司成立之初分别提高了200%、8%和0.2%。

（三）修订固定资产分类标准

资产管理是衔接物资采购管理及设备管理的桥梁。资产数据与物资采购、设备管理数据的有效融合有利于打破业务壁垒，发挥实物管理部门、技术管理部门、运营管理部门的专业优势，将效益评价内容融入到资产的前期购建、中期改造运营等管理环节中。2014年，昆仑燃气结合资产管理实际，统筹考虑基建投资、设备管理和物资管理需要，以单项资产目录修订为主线，细化资产分类标准，实现物资采购数据、固定资产数据及设备管理数据的互联互通。

公司通过现场调研掌握资产分类中存在的问题，了解物资采购部门及设备管理部门需求，并结合不同气源供应方式下的工艺流程、资产配置及设备功能开展现场写实工作，按资产技术性能及用途确定资产分类标准，形成CNG加气站、城市燃气、LNG加气站、液化气储备库新编资产目录；编制《新旧固定资产目录对照表》，衔接新旧固定资产目录，明确新旧目录资产类别的对应关系，说明资产折旧年限、预计净残值率调整的依据。新编资产目录共确定资产大类6项、中类32项、小类1012项，基本做到资产实物与资产目录的一一对应。同时实现了与物资采购、设备后续支出的全过程管理及评价。

以城市燃气业务常见的固定资产——调压计量撬为例。资产目录修订前，生产厂家依据初步设计要求，将不同技术参数的各类资产、设备进行组装，形成调压计量撬；实物资产管理部门将采购的调压计量撬作为一项固定资产进行管理；设备管理中又将调压计量撬分为压力表、过滤器、超声波流量计、球阀等多项设备进行管理。各部门管理口径的不同，导致公司不能对物资采购的选商选型、采购价格及资产后续支出间的关系进行准确判断，无法实现资产的全生命周期管理。资产目录修定后，将调压计量撬作为大类资产，分离器、调压器、流量计等作为中类资产，通过细化中类资产，将流量计细分为超声波流量计、罗茨流量计、涡轮流量计等，实现与物资采购及设备管理的有效衔接及数据交互，为下一步资产全生命周期管控奠定了基础。

（四）完善固定资产管理系统

公司加强实物资产管理，开发“实物资产”模块，固化业务流程，填补了AMIS系统对于资产实物过程化管理的不足。将资产转资、资产调拨和资产处置的申请、审批功能纳入系统管理，大幅提高了工作效率。

公司引入条形码和扫描技术，实现资产清查盘点工作的自动化、智能化，提高资产清查盘点的质量和效率，系统自动生成盘点报告，提升了盘点报告的质量。真正做到资产的账、卡、物相符，实现对固定资产实物生命周期和使用状态的全程跟踪，从技术上最大限度地保证资产的账实相符。变事后诊断为事前自诊，及时出具诊断管理建议，防范企业经营风险。

（五）加强固定资产管理人员队伍建设

多年来，昆仑燃气要求各级财务资产部门一定要把人才队伍建设放在重要甚至是优先的位置加以考虑，牢牢结合业务搞好队伍建设。一是坚持财务总监由我方选派。财务总监是项目公司财务资产工作的主要负责人，担负着承上启下的作用，财务总监选派对象均在中国石油工作多年，副科级以上干部，具备丰富的财务资产工作经验。2008年以来，昆仑燃气共开展财务总监招聘15次，参加人员268人，合格152人，引入财务骨干118人，其中选聘为财务总监89人，通过传帮带及业务实践，短时间培养出了一支能打硬仗的财务资产管理队伍。二是组织资产大检查，发现资产管理中存在的问题，分享管理经验，提高项目公司资产管理人员的风险防范能力。三是持续开展固定资产培训工作，对工作中矛盾比较突出的问题及准则、制度的调整，有针对性地进行讲解，提高资产人员业务水平。通过多年的队伍建设和人才培养，昆仑燃气培养出一大批专业化水平较高的资产管理人员，基本解决了资产管理人员的缺口问题。

（六）开展资产全生命周期管控研究

2015年，昆仑燃气与西安石油大学合作共同开展城市燃气企业资产全生命周期管理体系理论部分的研究，依托西安石油大学的技术优势，学习、借鉴国内外先进的资产全生命周期理论，从公司的长期经济效益出发，围绕公司战略，力图在满足安全、效能的前提下追求资产全生命周期效益的最优化，并根据燃气资产特点有针对性地提出了燃气资产管理方法。

随着资产全生命周期管控研究的顺利完成，昆仑燃气固定资产管控体系已初具雏形，接下来昆仑燃气将努力实现固定资产的全生命周期管理：一是开展资产相关数据的集成对照。完成70余万条设备编码与11.3万条资产编码及物资编码的对照工作，在资产管理系统、设备管理系统与物资采购管理系统间架起桥梁，实现数据的相互关联，为实物资产管理与价值管理的进一步融合奠定基础。二是完善资产基础信息管理系统，实现闭环管理。依托昆仑燃气财务共享平台，完善固定资产转资、调剂、报废、对外处置以及决策支持等管理。将区域公司、项目公司的资产、设备、物资等基础数据全部集中到公司总部层面，实现资产数据的集中统一、资产操作的平台统一、资产信息的在线实时查询和分析，保证资产基础信息的完整性、及时性和准确性。

责任编辑 李斐然