时间:2020-04-08 作者:李宪成 洪海涛 (作者单位:中石油昆仑燃气有限公司)
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摘要:
昆仑燃气财务共享服务中心筹建于2010年,2012年正式投入运营,是国内大型国企建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心。中心总部设立在北京,在昆明、兰州、哈尔滨设有3个共享业务分中心,中心下设会计核算部、资金结算部、技术支持部,分别为所服务单位提供会计核算、资金结算、业务咨询等服务。目前,中心60多名员工服务全国207家单位,年核算业务量60万笔,年办理结算金额50亿元,承担起被服务单位98%的基础核算业务(包括商品购销、员工报销、员工薪酬、物资采购、工程建设、财务总账、应收应付等)。昆仑燃气在实施财务共享服务过程中,根据自身的行业特点及中石油公司特有的信息化环境,探索出一条大型国企财务共享服务中心建设的特色之路。
一、顶层方案设计
昆仑燃气财务共享服务体系的总体方案是将公司会计核算、资金结算、报表编制等工作集中统一处理,并制定了通过共享服务实现财务管理的“六化”目标,即业务流程标准化、会计核算规范化、财务业务一体化、资金结算集中化、外来票据影像化、信息系统集成化,以保证财务管理体系的高效运行。
基于总体目标和管理要求,昆仑燃气在具体实施共享服务前确定了三项原则:“财务会计、管理会计...
昆仑燃气财务共享服务中心筹建于2010年,2012年正式投入运营,是国内大型国企建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心。中心总部设立在北京,在昆明、兰州、哈尔滨设有3个共享业务分中心,中心下设会计核算部、资金结算部、技术支持部,分别为所服务单位提供会计核算、资金结算、业务咨询等服务。目前,中心60多名员工服务全国207家单位,年核算业务量60万笔,年办理结算金额50亿元,承担起被服务单位98%的基础核算业务(包括商品购销、员工报销、员工薪酬、物资采购、工程建设、财务总账、应收应付等)。昆仑燃气在实施财务共享服务过程中,根据自身的行业特点及中石油公司特有的信息化环境,探索出一条大型国企财务共享服务中心建设的特色之路。
一、顶层方案设计
昆仑燃气财务共享服务体系的总体方案是将公司会计核算、资金结算、报表编制等工作集中统一处理,并制定了通过共享服务实现财务管理的“六化”目标,即业务流程标准化、会计核算规范化、财务业务一体化、资金结算集中化、外来票据影像化、信息系统集成化,以保证财务管理体系的高效运行。
基于总体目标和管理要求,昆仑燃气在具体实施共享服务前确定了三项原则:“财务会计、管理会计和税务会计相分离”的专业化分工原则;“核算链条向业务部门延伸”的业务流程原则;“标准化处理、流水化作业”的业务处理原则。
昆仑燃气共享服务具体实施包含以下六个方面:确定财务共享服务的业务范围,包括提供会计核算、资金结算和报表编制等基础会计服务;制定业务标准,包括原始附件、影像上传、信息录入、财务审核和资金结算等一系列标准和规范;梳理业务流程,根据财务共享服务模式重新进行流程优化再造;成立财务共享服务中心,搭建三级架构,并明确职能定位;建设高度集成的财务共享服务管理平台,集成主要的财务和业务系统;采取稳步推进、分步实施的原则实施财务共享服务模式,计划利用三年时间完成在公司的全面推广应用。
公司力求以实施财务共享服务为契机,加快推动财务工作转型,实现财务管理“四大转变”,即管理重点从建章立制向细化落实转变;管理内容从单纯财务向财务与业务融合转变;管理方式从事后监督向过程管控转变;管理方法从粗放管理向精细管理转变。增强财务管理“四大能力”,即增强预见能力、反应能力、应对能力和协同能力。
二、具体实施方法
1.建立核算标准化。昆仑燃气共享服务的实施首先着手于实现核算四个标准统一(即业务归类统一、业务附件统一、业务流程统一和业务处理统一)。公司对现有各单位的业务及管理流程进行全面梳理,按照内控要求进行业务标准化,编写了燃气业务《会计手册》和《财务共享服务业务标准化手册》。公司将核算业务按性质和归属部门划分为10大类122项明细业务,重新规范了各类业务的核算规则、标准附件,消除各单位间的核算差异,统一各类业务自制附件70多个,在共享平台内定义各类标准化核算规则近万条,会计凭证采用推导形式自动生成,如通过责任中心、部门、人员信息属性推导出报销类的科目和所有辅助核算,通过工程项目属性推导基建凭证和工程辅助核算,实现了90%以上业务自动生成,保证了核算信息的及时准确,为公司各层级管理者提供了决策支持。
2.优化再造财务流程。根据“符合内控、简化操作、优化流程、规避风险”的原则,昆仑燃气对现有财务流程进行了全面优化和重建,重新设计和优化了5大类68个服务流程。各业务流程链条延伸到业务部门,打破了财务与业务之间的数据壁垒。
共享中心通过流程节点的再造,将会计核算流程划分成销售、费用、工程、物资和总账五条业务流水线,共享中心服务人员被分配到不同的流水线上,系统按照业务类型和权限自动随机指派,核算人员按照统一标准审核制证,改变了过去财务人员为某一家公司提供会计核算的模式,形成了专业化分工、标准化处理、流水化作业的“会计工厂”。资金收付款流程则将资金计划、付款审批、付款制证、银企直连付款各流程在系统中串联起来,大幅缩减了资金付款周期。
3.建设高度集成的共享平台。共享平台是共享服务模式顺畅运行的重要支撑和保障,昆仑燃气没有实施ERP,而是依托公司现有的财务核算系统、财务结算系统、业务统建系统自行开发财务共享平台,平台的搭建用以支撑共享中心与所服务单位之间的业务交互、人员互动、系统衔接。为将共享服务平台打造成公司高度集成的财务管理信息平台,平台上建设了财务管理模块、中心运营模块和影像管理模块。在财务管理模块建设中融入了资金管理、预算管理、项目管理、债务管理、税务管理、经营分析等方面的功能,使共享平台成为财务数据集市,数据之间互相关联、互相支撑。中心运营模块中行使业务报账、业务处理、会计核算、资金结算、报销审批、绩效考核等职能,是共享中心提供服务的基础模块;影像管理模块实现影像的系统化管理,影像采用分布式存储方式,使影像的存、查更快捷,管理和扩充更灵活。
昆仑燃气通过共享平台的建设,固化和落实财务管理和内控制度,提升中心业务的处理效率及质量,充分发挥财务共享服务对基础财务核算业务的监控和指导作用,有效提高了企业财务管理水平。共享服务平台总体架构如图1所示。
4.搭建以共享中心为纽带的三级财务管理架构。在中石油集团公司的支持下,昆仑燃气成立了中石油第一家共享中心。以共享中心为纽带,公司搭建起新的财务管理三级架构体系,即总部为财务管控中心,负责财务战略研究、规章制度制定、资金管理等管控工作;共享中心为会计操作中心,负责为所属公司及时提供全方位的会计核算、资金结算、报表编制等基础服务;所属公司为预算执行中心,负责财务分析、收购兼并、项目评估等高附加值的财务管理工作。三级财务管理架构的建立将财务会计、管理会计和税务会计职能进行分离,实现了对财务资源的有效整合。
5.稳步推广实施共享服务。财务共享服务的推广涉及公司内部体制、机制改革、人员调整、业务流程再造等方面,实施难度大,尤其是昆仑燃气的共享服务实施单位有70%都是控股公司,在控股公司推广共享服务必须要征得各股东方的理解和支持。
昆仑燃气财务共享服务的推广得到了公司高层的大力支持,公司组织优秀的实施团队到各公司现场推广,采取稳步推进、分步实施的推广原则,制定了“宣贯理念、取得共识,分批推广、稳步实施,选择区域、整体接收,上下联动、平稳过渡”的推广方案,利用三年时间完成了共享服务在公司范围内的全面推广。昆仑燃气在推广共享服务过程中不断总结经验,形成了“下达通知、业务调查、宣传培训、系统初始、测试并行、测试报告、正式运行、问卷调查”八步推广法,并对每个步骤的工作内容、工作方法、工作时间、工作文档进行了逐一细化,确保推广工作可复制、可跟踪检查,保证了推广工作的顺利实施。
6.强化中心内部管理建设。共享中心为保障向项目公司提供优质高效的共享服务,不断加强自身的内部管理,主要体现在三方面:
一是中心制度建设。中心围绕“业务职能、日常管理、工作运行、队伍建设”抓制度,建立规范高效的管理运行机制,形成以制度理行、按制度工作、靠制度管人的局面,有力地推动了中心的持续协调健康发展。中心先后制定了业务规范、服务规范、操作规范、技能鉴定、薪酬管理、绩效考核、安全管理、设备管理、保密管理、日常管理等制度,各项制度细化到岗、落实到人,确保了中心的高效运转。
二是人力资源建设。中心以“管理+专业+技术”的人员管理模式,建设了三支核心人才队伍,即“专家型的管理人才队伍、专业型的技能人才队伍、高素质的信息技术人才队伍”,形成了适人适岗、人尽其才的队伍管理格局。中心通过工作环境营造、团队凝聚力、人员制度公平性、绩效考核激励度、人员业务培训率、人员晋升渠道等多方面努力打造一支过硬的服务团队。
三是绩效管理建设。中心采用关键绩效指标法(KPI)进行绩效管理,指标依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、局部与整体相结合的原则制定,指标从质量、效率、用户满意度、现场管理四个维度进行提取,中心设置整体指标并依据总体指标按岗位设计岗位指标,指标采取月度考核的形式并与薪酬挂钩。同时,中心在共享平台设有绩效考核模块,利用信息化手段提取业务单据的处理信息、时效信息、差错信息、投诉信息,通过统计分析计算绩效指标的数值形成绩效分析报告。
三、实施过程中的挑战及应对策略
1.理念推广与形成共识。由于对财务共享服务模式缺乏了解,从管理层到具体操作人员,有相当一部分人对财务共享服务存在不正确的认识,甚至产生抵触心理,因此财务共享服务在推广实施过程中遇到不少困难和阻力。例如,项目公司部分管理人员认为其权力因此受到了制约和监督,而业务人员则认为共享服务增加了其工作量。在这种情况下,加大对财务共享服务的宣传力度至关重要,要通过各种宣传渠道让大家清楚认识到实施财务共享服务给企业带来的实际好处,转变管理人员和业务人员的观念,让大家从思想和认识上接受它并形成广泛的共识。
2.“在干中学”与模式改进。作为一种新型的管理模式,财务共享服务在国内企业中仍处于初期探索阶段,没有形成相对固定的流程和操作方式。因此,企业需要结合自身实际情况去开发设计适合自身经营需要的模式,不能生搬硬套。特别是对于昆仑燃气这样的大型国有企业,情况相对复杂,公司管理层在组建共享中心的过程中充分考虑公司规模、人员状况、股权结构及经营业务等情况,并对其他企业的共享模式进行了深入的调研,在此基础上探索出有自身特色和满足管理需要的财务共享服务模式。财务共享服务建设是一个“在干中学”的过程,需要在实施运行过程中发现问题后及时调整和改进,不断完善制度和流程,才能使财务共享服务真正发挥作用。
3.绩效考核与文化建设。随着纳入财务共享服务所属单位数量的增加,共享中心业务量节节攀升,业务人员的工作效率和服务质量开始经受考验,尤其是大量流水化、重复性的工作容易使共享人员产生枯燥感。因此,要保持财务共享服务的优质高效,首先,就必须建立科学合理的内部绩效考核体系,将个人的业务量、工作表现与其报酬待遇挂钩,从而调动其积极性;其次,加强人员日常培训,全面提高共享人员的综合素质及业务处理能力;再次,为了保证人员队伍的稳定性,公司还实行了定期轮岗和技术职务晋升制度,以缓解长期从事某一岗位工作所带来的枯燥感;最后,财务共享中心还特别注意文化建设,通过举办多彩的文化活动,创建先进的共享文化理念,全面提升财务共享服务团队的凝聚力和战斗力。
四、实施效果
2013年,昆仑燃气财务共享服务获得第二十届全国企业管理现代化创新成果二等奖及全国石油石化企业管理现代化创新成果一等奖。共享服务中心运行四年来给公司带来了实实在在的效益。
1.提升会计效率和质量。实施共享服务后,“会计工厂”处理方式大幅提高了工作效率,报销核算到付款由原来的3天缩短为1天,财务人员的业务处理能力由月均300笔提升到1000笔,出具财务报表比原来提前一天,核算差错率控制在千分之一以内,实现了事前申请、事中控制和事后监督,财务例外事项明显下降,有效保障了公司内控制度的实施。
2.降低财务运行成本。通过将资源、业务集中到共享中心后,共享中心一个人可以处理几个单位相同岗位的业务,在业务量不变的前提下减少了财务人员的需求量。共享中心成立后,弥补了公司近400多人的财务人员缺口,每年只此一项为公司降低成本约5700万元,随着服务单位的不断增多,共享服务的规模化效应将更加凸显。
3.强化了财务管控力度。共享中心在业务处理上严格执行集团总部的财务管理制度,监督各公司的内控执行情况,使财务各项规章制度真正得以落实;通过资金计划、预算控制,有效解决了对控股公司资金使用监管难的问题;所属公司的任何一笔业务均可以通过共享平台进行远程查阅,及时发现问题。共享中心真正成为公司会计核算的“加工厂”、风险控制的“防火墙”、资金安全的“监控室”、工作效率的“变压器”和财务管理的“透视镜”。
4.促进了业务与财务融合。实施共享服务后,项目公司财务人员从繁重的核算工作中解脱出来,更多的精力用于财务分析、预算管理、资金管理、资产管理和税收管理等高附加值工作,并与业务部门紧密结合,分析生产经营中存在的问题,为领导决策提供依据。同时,共享中心还根据实际需要,在共享服务平台上开发了经济分析等增值服务功能,根据共享服务大数据库自动生成各种分析图表和分析报告,为领导和业务部门提供更加全面、准确和及时的财务数据,有力促进了业务与财务的融合。
责任编辑 李斐然
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