时间:2020-04-08 作者:杨阳 (作者单位:对外经济贸易大学外语学院)
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摘要:
随着我国实施“走出去”战略和“一带一路”建设的持续推进,越来越多的企业开始走出国门,通过跨境投资、兼并重组等多种形式开拓市场。德国作为“一带一路”欧洲地区重要沿线国家,也因其在工业装备业和机械制造业的传统优势吸引了越来越多中国企业的投资。据德国各联邦州经济促进局统计,截至2017年上半年,在德中资企业约有2500家,在德国经济发展进程中已成为一支不容忽视的力量。然而在对德投资过程中,面对着与国内截然不同的经济、政治环境与文化差异,中资企业遇到了各种问题和挑战。据德国中国商会调查显示,在德经营的中资企业面临的挑战与困难主要表现为:跨文化管理与人力资源管理、当地的官僚主义、融资难度大、合规性经营、地方保护主义和政治偏见、负面的舆论环境以及知识产权等问题。其中,跨文化交流与管理一直是中资企业遇到的困难之首。
文化的差异直接影响到企业战略的制定和实施,进而对企业的生产经营、财务管控产生制约。尽管在德投资的中资企业已经认识到中德在国家民族文化及经营管理文化上的差异,并采取多种措施努力克服因文化差异所带来的问题,但仍无法从根本上有效解决。由此可见,在德中资企业开展有效的跨文化管理以保障战略的实施...
随着我国实施“走出去”战略和“一带一路”建设的持续推进,越来越多的企业开始走出国门,通过跨境投资、兼并重组等多种形式开拓市场。德国作为“一带一路”欧洲地区重要沿线国家,也因其在工业装备业和机械制造业的传统优势吸引了越来越多中国企业的投资。据德国各联邦州经济促进局统计,截至2017年上半年,在德中资企业约有2500家,在德国经济发展进程中已成为一支不容忽视的力量。然而在对德投资过程中,面对着与国内截然不同的经济、政治环境与文化差异,中资企业遇到了各种问题和挑战。据德国中国商会调查显示,在德经营的中资企业面临的挑战与困难主要表现为:跨文化管理与人力资源管理、当地的官僚主义、融资难度大、合规性经营、地方保护主义和政治偏见、负面的舆论环境以及知识产权等问题。其中,跨文化交流与管理一直是中资企业遇到的困难之首。
文化的差异直接影响到企业战略的制定和实施,进而对企业的生产经营、财务管控产生制约。尽管在德投资的中资企业已经认识到中德在国家民族文化及经营管理文化上的差异,并采取多种措施努力克服因文化差异所带来的问题,但仍无法从根本上有效解决。由此可见,在德中资企业开展有效的跨文化管理以保障战略的实施显得尤为必要。
一、在德中资企业跨文化管理现状
跨文化管理又称交叉文化管理,其主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理(于绍东,2008)。纵观国内外跨文化管理研究,笔者发现存在几点不足:第一,就研究对象而言,跨文化管理的研究多集中于合资企业和国际大型跨国企业,且其基础理论多建立在国外理论之上,对于我国“走出去”企业的跨文化管理研究较少,缺少建立在我国文化和国情上的理论研究。第二,从研究内容来看,虽然很多研究强调文化协同,但对于如何实现文化协同以解决文化冲突问题研究还不够深入。第三,在研究方法的选择上,大多数研究关注国家民族文化和企业文化等宏观、中观层面的量性研究,微观层面的质性研究较少。
考虑到质性研究在了解个体文化认识及不同文化个体面对文化差异的特点,为了探索在德中资企业跨文化管理问题,笔者利用质性研究方法中的专家访谈法,对全德10家中资企业的12位中方人员和6位德方人员进行了深度访谈。通过访谈发现,在跨文化管理方面,在德中资企业为更好地适应德国商业环境、融入德国市场,往往采用雇佣大量当地员工的属地化经营方式,这不仅有利于增加员工归属感与主动融入中国企业文化的意识,也通过改善当地就业赢得各项政策支持(如各项税收优惠与税收减免)。但与此同时,部分中资企业高层在管理时仍然缺少跨文化意识,在对内部环境进行分析和管理时,对于中德两种文化的差异及互动重视不够,难以形成合力。
对于企业而言,文化的适应性与战略的稳定性存在极大的关联性,良好的企业文化可以简化信息处理、补充正式控制,有利于促进合作并减少讨价还价成本。就目前而言,部分在德中资企业在文化融合方面仍有相当的完善空间,只有立足两国文化和国情,才能有效整合企业内不同的文化资源,保证企业稳定、减少文化冲突,通过良好的文化融合促进企业战略的制定与发展。
二、对在德中资企业跨文化管理的建议
对于企业而言,跨文化管理并不只是两种文化简单地“相加”,而是在明晰不同文化的特点后,寻找一条适合企业自身发展路径的文化融合方式,在企业生产经营的各领域全面有效地发挥两种文化融合所产生的协同作用,通过企业文化“软实力”的构筑,促进企业的长期可持续发展。笔者认为,在德中资企业的跨文化管理应以企业内中德双方文化异同为基础,以“变”中求“和”为宗旨,对不同文化要素进行合理配置。结合访谈结果和国内外各种研究成果,笔者建议,在德中资企业可以以调和、杂和以及融合三种方式对中德双方人员带有的异质文化资源进行跨文化管理。
(一)调和
调和是指为了使双方能够顺畅地沟通,将迥异的文化要素折衷,不致产生争端。笔者在访谈中发现,对于那些容易产生争端的文化差异,双方应当“转变思路”,通过调和的方式接受并适应双方差异的客观存在。
1.努力营造更适合双方交流的沟通模式。在德国,雇员往往可以直接参与企业的民主管理,他们充分享有了解权、咨询权以及讨论权(尤其是在涉及雇员自身利益和工作范围权限时),因此在访谈中很多受访者都对中方上级在决策时喜欢“一言堂”、很少听取下属意见等情况表现出不适应,不仅容易造成企业内部上下级沟通不畅,影响企业运营效率,还会使德方员工因感到不被信任而失去归属感。笔者认为,中方管理者对德国雇员应当持有更加开放的态度,对于属于雇员工作范围权限以内的事务,应当给予充分的发言权。
2.寻找更加有利于信息传递的表达方式。相比德方更加主动、直接的表达方式,中方在表达自身观点和想法时往往更加间接和含蓄。在访谈中很多中方受访者表示应当多向德方学习其直接的表达方式,这样更有利于中方走出自己的圈子,促进双方建立情感与工作上的联系,不致因沟通不畅而造成不必要的冲突。
3.鼓励中德双方用英语交流。由于双方语言不通,迫使双方短时间内掌握对方的语言并不现实,因此在德中资企业的工作语言基本上是英语,这也是在汉语和德语之间寻求的调和。虽然在语言问题上双方仍有沟通障碍,但管理者仍应该坚持以英语沟通为主,因为这毕竟是现阶段最现实的解决方法。
(二)杂和
杂和即不同文化要素的和谐共存。在访谈中,受访者认为,有的文化差异不需要刻意改变,因为需要保持企业的稳定性。在面对某些文化差异时,管理者对此“区别对待”即可,最终达到“殊途同归”,保证企业的顺利运转。具体而言,适合杂和的文化差异主要有以下三个方面:
1.中国企业制度与德国法律制度。中国企业进入德国,首要任务便是遵守德国的法律制度,但这往往与中国企业自身的企业制度或习惯存在一定差异。当从企业整体利益出发需要采用中方的企业制度或习惯时,容易遭致德国员工的抵触,在推行时经常会遇到困难,此时需要管理者综合考虑两者的差异,在制定企业制度时,既不违反德国的法律制度规定,又能有效实现中方预期的效果。
2.中方工作与生活界限模糊与德方工作与生活的明确区分。中德双方区别对待最明显的例子便是休假与加班问题。德方工作人员对于工作与生活严格区分,工作时间严格遵照法律和合同。与之相反,中方员工在工作上投入的时间更多,基本上以上司意志为主。因此管理者在面对中德双方工作时间问题上,可以针对具体情况采用更加灵活的方式:如对于德国雇员,在签订劳动合同时可采用规定一周或一个月的工作时间(如一周40小时),但对于具体出勤时间不作严格限制,这样既能保证员工最大限度地发挥工作积极性,又能保障其工作效率和效果。
3.中德双方工作范围与方式。在工作范围与方式方面,中方员工往往工作范围更大,工作时注重效率、行事灵活迂回;而德方员工则有着明确的工作范围,工作注重计划、精确性与明确的结构,行事更为直接。因此在面对不同员工时,管理者应以不同的方式对待,不必使双方行事一致。
(三)融合
融合是指原本相互差异的双方相互结合,一方有赖于另一方的支援和补充,形成新的结构。根据访谈结果,适合融合的文化差异主要有以下两点:
1.中方决策迅速与德方员工表达观点。在访谈中不少受访者表示,中方管理者喜爱“一言堂”、决策迅速,当决策正确时,往往会快速为企业创造效益;德方雇员则更加注重观点的表达,喜欢建言献策以避免决策失误,虽然会提高决策的准确性,但也会因在讨论上浪费过多时间而影响企业效率。在具体工作中,管理层应视具体情况在充分听从下属意见的前提下,勇于做出决策,将二者融合在一起。
2.中方行事灵活与德方注重秩序。中方在沟通时更加灵活,效率也更高,但灵活意味着变化太快,会产生较大的不确定性;德方则相对更加严谨,过分强调计划的重要性,虽然降低了不确定性,但也带来效率的损失。在这种情况下,管理层应当以双方对工作的积极态度为出发点,促使双方在工作中不断磨合,遇到问题寻求不同的积极的解决办法,使得文化差异的融合成为可能。
(本文系对外经济贸易大学国内外联合培养研究生项目<201402>的阶段性研究成果)
责任编辑 张璐怡
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