近几年，M研究院探索建立了以业务流程为基础、业财融合与协同为路径、价值创造与提升为目标的业财融合管理模式，通过编制内部管理报告，提升财务部门与业务部门的沟通理解能力以及在产品设计、研发、生产、销售等价值链各环节的财务洞察力。

（一）业财融合实践

1.建设按项目划分的项目会计师管理团队。项目会计师管理体系的构建是研究院实施业财融合的基础，在吸取型号研制传统经验的基础上，建立相应的总设计师系统、行政总指挥系统、总质量师系统，针对技术、进度、质量、费用“四条线”，实施“四坐标”管理。在项目管理团队中，任命项目总会计师、副总会计师、项目会计师，组建项目经费管理团队，按照项目总会计师领导、分级负责的管理模式开展项目阶段经费论证、项目概算、预算管控、经费使用合规性检查监督等方面的工作。

2.构建财务管理流程体系。研究院根据集团公司AOS（中航工业运营管理体系，AVIC Operation System）管理理念，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化”为工作导向，将AOS、内控与风险管理、财务体系建设等管理要求，与研究院的财务管理实际工作相结合，分析梳理岗位职责、业务流程、制度规范等，形成完整的财务作业流程管理体系文件（《财务管理应用手册》），实现了岗位职责明确、流程控制合理、操作流程清晰、表单统一规范，进一步提升了财务管理水平和风险防范能力，使财务管理与业务进一步融合。

3.建立研究院层面的集中核算体系，逐步实现管控型财务共享。研究院信息化系统建设的总体目标是依托综合经营管理平台，在研究院范围内建立一个以综合经营管理为核心，以集成财务信息为手段，集中、共享、统一的工作平台。研究院尝试将易于标准化和规范化的财务业务（如总账核算、费用报销、资产管理等）进行流程再造与标准化，借助集中核算的数据与流程支撑，实时透视子公司经营成果，扫除管控盲点，实现对子公司的管控。同时，通过打通业务系统与共享平台，实现财务管控向业务领域延伸，通过提供全价值链财务管理支持，实现财务业务一体化。

（二）业财融合价值分析

1.项目财务管理与业务管理的融合度不断提高。通过业财融合，首先，能够合理度量项目成本，通过成本分析、绩效管理，寻找项目的价值创造环节，对决策提供支持。其次，项目预算的执行质量显著提升，有效消除了项目预算执行率低、执行质量差的问题。第三，逐步摸索出了一条适用于型号项目的财务管理工作运作模式和型号科研风险控制的有效途径。

2.提升了集团的全产业链价值创造。在集团公司产业链中，研究院作为产品、项目的研发单位，处于产业链的前端。通过开展项目管理变革，提升了研究院的项目管控能力，缩短了项目研发周期，同时在项目研发工作中对产品的全寿命周期有了良好的规划，对集团整体经济效益的提升具有重要的促进作用。

3.推动了科研项目经费管理水平的提升。通过推进业财融合，使得用户更加熟悉项目研发过程，同时研究院也更加注重项目经费论证，在此基础上开展的详细的概算分解，更能得到用户的认可。

（三）业财融合经验

1.完善管理会计体系建设，加快管理会计人才培养。人才培养是会计工作转型升级的关键所在，也是实现业财融合的基本保障。目前我国管理会计人才匮乏，大部分企业特别是科研院所的财务工作主要侧重于会计核算领域，难以支持管理层开展经营决策。因此加快管理会计人才培养、推动管理会计应用向纵深发展是当务之急。

2.加强财务服务意识。企业经营管理对财务工作的服务保障提出了更高要求。财务人员要从业务的实际情况出发，树立以优质服务保障科研生产、促进经营发展的意识，以良好的态度、创新的服务方式、有效的工作方法做好服务保障工作，在服务中转型升级，不断提高服务效能，为企业经营决策提供支持。

3.逐步推进财务信息化建设。财务信息化是实现财务转型的重要手段，也是实现业财融合的基础。企业在信息化建设中应基于财务发展战略进行总体规划，分阶段稳步推进，通过不断优化业务、财务流程，持续改进财务信息化建设。同时根据企业发展，逐步推进管控型财务共享，加强财务管控、降低运营风险、完善财务管控体系，同时通过规模效应，降低企业运营成本。

责任编辑 张璐怡