自成立之初，昆仑燃气就把对总会计师队伍的建设和培养提升到了公司战略的高度，几年来在总会计师的选择与聘用、总会计师队伍的组建和能力提升方面积累了一些典型经验和做法。

一、传承与创新植根

昆仑燃气的总会计师队伍创建与能力锤炼紧紧围绕传承和创新这一主线，用诚实守信、责任担当和石油精神来“铸魂”与“提能”。

1.诚实守信。昆仑燃气的总会计师从入职到履职，无论是执行或争取政府政策支持，还是面对用户、股东、政府和社会关切人；无论是核算、反映、监督与控制，还是事前、事中和事后管理，都视诚实守信为企业的生命线和做人的基本点。七年间，公司持续坚持诚实守信承诺和签约：每年年初自上而下签订总会计师诚信廉洁承诺书；每年年末对总会计师开展诚信廉洁关键指标考核；对于股权项目的立项和收购，总会计师要对其收益或回报履行书面诚信承诺；对于每年的年终决算报告和内部控制运行评价报告，总会计师要履行诚信签字。

2.责任担当。燃气项目关涉民生，作为国有资本占主导地位的昆仑燃气，要求总会计师们在核算项目经济效益的同时，更要以国企责任担当的姿态，更多地兼顾社会利益。比如在中、西部天然气利用项目的股权立项、项目投资、业绩考核和亏损项目处置等决策时，更多层面、更大程度地体现出了国有燃气利用公司的责任与担当，仅广西、江西、云南、贵州等地就累计投入资金达20亿元，树立了良好的口碑。

3.创新发展。自中国石油重组改制及上市以来，中国石油的会计核算与财务管理就围绕着服务于世界一流综合性国际能源公司的方向创新与发展。昆仑燃气的总会计师都来自中国石油内部的各个板块和企业，从业以来就接受了集团、股份公司先进财务理念的熏陶和培养，沿着集约化、信息化和人本化经营的财务管理体系逐渐成长。面对天然气利用这一集团公司新兴业务，昆仑燃气的总会计师队伍做到了传承和创新，先后深化并发展了一级核算、资金集中、价值型资产管理、财务共享、决策树分析、分层式差异化全面预算管理等理念与方法，搭建了FMIS7.0、AMIS7.0、液化气结算、银企直联、资金计划、燃气收费、FRSS等信息系统，构建了“一个中心、一条主线、四大体系、七个系统”的财务管控，增强了财务工作的价值管理、决策支持功能，为公司提质增效、增强核心竞争力奠定了基础。

4.石油精神。以大庆精神、铁人精神为代表的石油精神的核心就是“苦干实干”“三老四严”。在昆仑燃气的成立、拓展、建设和运营等各个阶段，区域和地区两个层面的总会计师们坚持敬业、专业、职业和操守，在远离亲人、远离城市、待遇低下、“先生产、后生活”的严酷环境下，奔赴项目所在的各个阵地，以“5+2”“白+黑”“蚂蟥”和“推土机”的精神，诠释着石油精神的新内涵。

二、“三有”铸魂

昆仑燃气对于总会计师队伍的创建牢牢把握“三有”，即有人品、有专业和有能力。

1.品性为先。昆仑燃气自成立之日起，就确定了“德才兼备、以德为先”的选才用才理念，高度关注区域和地区总会计师们的品性得分。在总会计师选聘过程中，严格按照“集团统一发文、全国同时推荐、人事部门集中政审、专业部门分层把关”的程序与原则，确保各大油田、炼化、管道及其他专业板块公司及下属地区公司所推荐人选的人品关。

2.专业为要。昆仑燃气对于总会计师的要求很简单，就是要做专业上的权威。对于每一轮总会计师的选聘条件，都有重要的一款，即正规院校财经专业毕业、从事财务工作且已满五年、中级以上职称、担任科级或高级主管以上职务。正是基于这一点，才使得总会计师们在市场拓展区域的选择、项目设立的股权结构、企业重组与兼并、定价策略的取舍、绩效考核方案的制定等方面，发挥出了独立、专业的意见，支撑了公司的又快又好发展。

3.能力为重。在能力测试环节，严格遵循现场面试、专业考试、实践能力检测“三步走”程序，只有综合得分85分以上的选手才能担任总会计师职务。且对于拟录用人员，采取“暂不办理关系迁移、待借调并承担三个月的重点工作后再最终确定”的办法，既避免了选聘程序和评价指标上的客观瑕疵与不足，又避免了由于应聘者对某一领域的较为熟悉而其他方面相对欠缺，以至于“一叶障目”侥幸问题的出现。先后选聘15批总会计师，累计服务了120余个项目的组建、5类信息系统的开发、50余个培训课件的制作、120余项大小制度和流程的制定，完成了各类评价和专题报告300余份，且实现了燃气利用项目立项的财务评价、尽职调查等工作由第三方转为自己独立承担，提升了能力。

三、“四化”提能

伴随昆仑燃气市场拓展和竞争力的增强，在总会计师的能力提升方面做到了“四化”，即制度流程标准化、培训考核制度化、工作范围规范化和选拔晋升常态化。

1.制度流程标准化。昆仑燃气突出强化总会计师在制度流程标准化方面的能力提升，5年来持续推进流程与制度的标准化建设。2010～2013年，针对项目落地、建设、运行的需要，积极建立和健全总部、区域和地区的三级财务管理制度与流程，制定了《昆仑燃气会计手册》《昆仑燃气内控手册》《昆仑燃气税务手册》《内控测试指引》和《总会计师权限指引》等100余项制度、流程，开发了网上报销、资金计划、预算管理液化气结算、银企互联、财务共享等系统，强化了财务履职的规范性和流程刚性化要求，减少随机性，有效避免了总会计师履职的偏差。2014～2015年，针对管理提升需要，开展了财务管理制度、流程的梳理和“瘦身”工作，总部层面梳理并形成了15项制度、30余项流程，区域和项目公司层面梳理并形成了40余项制度、70余个流程，并进一步强化了制度、流程合规性检查力度。

2.培训考核制度化。按照“一个家庭、一所学校、一支军队”的要求，昆仑燃气通过集团内、外两个渠道，强化理论和实务两个方面、区域和地区两个层面的培训。在总部层面，除选拔区域总会计师参加集团公司和股份公司组织的专业化培训外，还把区域总会计师纳入到每年的处级干部领导能力集中培训范围内，并且每年都要集中举办区域、地区总会计师两个层面的分类培训。昆仑燃气的人力资源部门还定期开展总会计师的履职能力测评，财务与人事部门一道，按照年度开展总会计师工作述职与考核等工作。在区域层面，对地区公司总会计师的培训考核由区域公司或省公司负责，年度培训纳入人力资源部门的统一计划，中期和年度考核与经营班子考核同步。区域层面加大了实务和执行力方面培训的比例，要求地区公司每一名总会计师每年都要上台讲一次课、撰写一篇文章、负责一个专题工作，加大财务员工对总会计师的述职履职考核打分比例，对于履职不到位的总会计师严格落实诫勉谈话和调离岗位。

3.工作范围规范化。通过业财融合来提升总会计师的能力是昆仑燃气的一大特色。为防范总会计师对财务和非财务业务的“缺位”和“越位”，2011年年底，昆仑燃气制发了《总会计师权限指引》，对业务规划、市场开发、规章制度、招标管理、事故理赔、人事薪酬和关联交易等21个单元、66项具体工作明确了总会计师的参与、审核、审批、组织、监督和反映的权利和责任。指引从制度层面明确了任务清单，细化了工作范围，防止了总会计师履职出现“空档”。2012年，昆仑燃气优化网上报销系统，实行网上报销与FMIS7.0和财务共享服务的系统融合，通过会计处理由业务部门源头发起、原始资料电子扫描、凭证账务自动生成等规范，弱化总会计师对财务业务的核算把关，强化总会计师对非财务业务的管控作用，通过业财融合，培养总会计师的全面观、综合观、非财务专业观，进一步提升了其决策和参与决策的能力。

4.选拔晋升常态化。对于两级总会计师的选拔与晋升，公司实行并坚持人事和财务双重把关的原则。总部人事和财务部门负责区域层面总会计师的选拔和晋升，区域公司人事与财务部门负责地区公司层面总会计师的选拔和晋升，且履行总部备案程序。对于区域总会计师的选配，要求从地区公司总会计师的优秀者中选拔，具备区域后备干部资格的优先任用。对于特别优秀的总会计师，可以提拔晋升到董事长、总经理序列。对于选拔到控股公司的总会计师，还要履行股东会推荐、董事会任命程序。仅2008～2010年就开展总会计师招聘选拔15次，从268名参选者中录用89人。截至2015年年底，通过明确激励机制，畅通各类渠道，累计选拔区域总会计师23人次，从区域和地区总会计师岗位上推荐到董事长、总经理或书记岗位40余人，晋升高级职称30余人，外送学习深造11人，推荐到总部和外部单位18人。

昆仑燃气通过加强总会计师队伍的“三有、四化”建设，先后顺利保障了城市燃气、液化石油气、CNG和LNG等四次大的业务重组和整合，有效实现了财务管理工作的高效化、财务管理体系的规范化、决策支持体系的科学化和风险保障体系的特色化目标。

责任编辑 李斐然