在不断的资本、业务、人员、管理层面重组整合过程中，昆仑燃气原有的财务管理方式已难以适应新的形势，各类问题的相继产生给管控增加了难度。为此，昆仑燃气逐步转变思路，建立起了以价值为导向的全面预算管理体系，进而有效配合、支持公司战略发展的定位与落地。同时，在管理模式上紧紧抓住效率和效益这条主线，坚持一体化管理，提升预算的价值引领作用，推动公司市场规模、投资回报和价值创造的持续增长。

一、预算管理体系的构建应用

昆仑燃气在预算过程中强调财务与业务部门的协调作用，各业务部门对所分管的业务实行“一条龙”管理，从预算的编制、审核、下达、分析、纠偏、考核都要全程参与，实现闭环管理，跟踪、监督、考核的实施切实提高了预算的执行率。

（一）设置指标，科学引导企业发展

公司成立之初，针对城市燃气运营公司、新项目公司、液化气公司和市场开发费用型单位交错的现状，关注不同的业务重点，研究并建立了效益类和控制类两个方面8项差异化指标的预算指标体系。2010年，完成了城市燃气单位、液化气单位、费用性单位的差异化指标设置。2011年，结合城市燃气企业具有管线资产投资金额大、回收期及折旧年限长等特点，初步建立了以EVA评价指标为主、经营指标为辅的考核和评价体系，借助EVA指标开展对资本和投资的合理筹划，管理重心由短期决策向长期战略转变；通过对所属公司的大量调研，依据各公司地域分布、业务种类、成长阶段、费用性质等因素，推行差异化标准体系、制定针对性考核指标、引导不同类型的项目公司良性发展。2012年，实行区域化管理模式，改变了以前依据“前期开发、初步投产、稳步运营”原则划分公司类型而设置的预算指标体系，依照区域公司内业务单位类型及相同性质业务指标为参照，区域内对标确定最优指标、最差指标、平均指标，预算安排凸显各项单位指标逐年改善的趋势，如单位销气利润、单位配套利润、单位加工成本、单位管输成本、人均销管费等。2013年，公司逐渐步入市场成熟期，对于处于市场开发和投产初期的公司，关注以资本预算为核心的预算指标，加大资本投入回报的重视程度，降低公司未来经营风险；对于处于市场成长期的公司，关注以销售增长为核心的预算指标，重心放在市场增量，提高市场占有率；对于处于市场成熟期的公司，关注以成本控制为核心的预算指标，稳定市场份额，落实成本领先战略；对于处于市场衰退期或没有竞争优势的公司，关注以现金流为核心的预算指标，加大现金流入流出控制，降低债权风险。随后几年，预算考核指标体系仍在不断完善，增加了净资产收益率、自由现金流等考核指标，并围绕净资产收益率搭建了适用于昆仑燃气的杜邦分析体系，利用杜邦分析结果，对销售预算、消耗预算、期间费用等分别明确不同的标准，逐级分析分解，科学合理地设定预算目标。下一步，公司计划试行差异化的预算管理模式，完善公司三级管理体系，即将预算执行偏差较大、利润完成占公司整体权重较大、连年亏损严重的单位直接由公司总部进行预算的对接与考核，省、区公司负责监督执行，从而有效缓解在预算分解过程中出现的层层加码导致预算参与积极性不高和预算完成质量不好等问题。

（二）搭建系统，提升预算工作时效

1.构建预算管理报表体系。为提高公司预算管理的时效性，强化数据分析和预警，公司依托财务管理系统（FMIS）建立了适用于预算管理需要的报表体系。所有单位按照统一的报表模板，在系统中完成预算数据的编制、计算与逐级上报，并通过系统对预算数据进行审查、分析和反馈，提高了预算编制的自动化水平和预算对接的时效性，目前已形成了23张业务预算报表、34张财务预算报表，囊括了从资本性支出、经营性收入与支出、期间费用、员工工资薪酬、安全隐患治理与科技支出等专项费用等项目。建立了历史年度预算审定数据存储库，便于审核人员及时掌握历史信息数据，为预算审核提供了更有力的数据支撑。如对于城市燃气“商业、工业、转供”三类销售方式添加“销量前五名”用户列表，单独列示主要管道气用户的预算销量和价格情况，并通过价格信息库与往年情况进行对比分析。

2.搭建经营分析决策系统。2014年公司开发了上下支撑、横向一体化模式下的经营分析决策系统，实现了经济活动分析工作的系统化管理、自动化处理，公司整体、区域公司、项目公司各层级的经营分析指标与财务比率均可由系统自动计算生成，并以杜邦分析图等多样化的图表进行展示，实现了经济活动分析工作的手工编制向系统编制的转变，为各层级管理者决策提供依据。

（三）执行预警，及时掌控经营动态

1.召开经济活动分析会，确保预算指标的完成。坚持各季度经济活动分析工作，通过经营分析决策系统开展生产经营的常规性分析，对于有侧重的预算分析要点进行专题分析（如天然气推价顺价、长期无动态工程项目清理、应收款项清欠等）。通过现场和视频的形式在全公司范围内召开分析会，公司领导班子听取各区域单位预算执行情况的汇报，各部门查找影响公司运行的因素并落实整改措施。通过分析，理清思路、找准问题，明确管理方向，确保预算指标的完成。

2.建立预算的月度预测、年度预警机制。实行损益预测制度，要求所属单位在每月25日前，将本单位当月、次月及全年损益预测上报公司预算管理办公室。通过跟踪并实时掌握各区域公司重要预算指标完成情况，实现了业绩指标的动态化管理，做到事中控制。突出了均衡预算在年度工作中的重要意义，创立了预测预警机制，以准确衡量年度工作计划的分段完成情况，使得均衡预算得到系统性、动态性、关联性、持续性的管理，保持了各要素合理发展的“度”，指导公司整体和谐发展。

（四）优化考核，强化预算奖惩机制

建立预算分类考核和以丰补欠、递延抵扣机制。一是预算分类考核机制。针对完成预算和未完成预算两种情况，按照账面盈利企业和亏损企业不同性质，考虑利润同比增长或降低（减亏或增亏），对考核结果设置不同的上限值和下限值，对预算偏差进行修正，公平反映企业经营状况（见表1）。目标值在零附近的，计分给予特别处理。二是以丰补欠机制。对完成预算、账面盈利且较上年同比增长的企业实行以丰补欠，账面利润与预算考核指标值和上年实际值中较高值相比（孰高原则），超过120%的部分，可结转到下一年，最多不超过5%，对次年考核完成值未达到上限值的(包括未完成预算目标的)，按上年超额情况调减目标值。三是递延抵扣机制。对未完成预算、账面亏损且同比增亏的企业实行递延抵扣机制。次年预算利润完成值超过下限值的，按上年所欠额度调增预算目标值，最多调增上年预算（含调整）的5%。

二、管控方面的应用成效

从公司发展历程来看，全面预算管理体系在支持和保障市场开发、项目落地、投产运行、资源配置、成本控制、效益提升和业绩考核等方面发挥了决策支持与价值引领作用。

（一）提升战略落地能力

全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略支持保障体系，战略目标通过全面预算加以定量化与具体化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。在价值导向的全面预算管理模式的应用与保障下，公司2012～2015年间各项经营指标及财务比率保持高速增长，资产总额复合增长率为19%，天然气（人工煤气）销量复合增长率为18%，利润总额复合增长率为35%；净资产收益率由6.8%增长到9.6%，EVA由-0.12亿元增长到4.65亿元，自由现金流由-0.02亿元增长到16.27亿元。

（二）有效防范经营风险

预算指标监控可以使潜在的问题提前暴露，信息通过预算汇报体系反映到公司高级管理层，决策机构采取相应的防范措施，动态地调整战略规划，从而达到规避与化解风险的目的，帮助企业提升企业战略管理的应变能力。在2013年昆仑燃气合并报表单位中，有102个亏损项目，占合并报表单位个数的45%，当年亏损3.9亿元。公司预算管理委员会多次召开亏损项目扭亏增效专题会议，逐一分析并研究制定处置实施工作方案，明确时间进度要求，量化成本费用控制目标，锁定年度止损额度。由公司高层及中层领导分组、分片区深入相关项目公司现场调研，帮助研究工作对策和措施。为确保完成扭亏目标，公司总经理与各相关二级单位总经理、项目公司负责人签订扭亏项目责任状，项目扭亏情况纳入二级单位和项目公司责任领导的绩效考核指标，并与领导个人年薪挂钩。截至2015年，亏损项目缩减至75家，扭亏增效1.7亿元。

（三）收入提升及成本节约

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。在此基础上公司持续开展了开源节流降本增效活动，收益明显。天然气业务方面，加强天然气营销工作，加大天然气销售力度，细化分解年度、月度销售目标；加强客户管理工作，努力提高客户管理信息化水平，加大优质客户开发力度，持续优化客户结构；重点跟踪近期投产项目（特别是支线项目），力争项目与客户同步投产；液化气业务方面，全力做好市场开发，切实转变销售方式、优化客户结构；因地制宜开展资源优化，科学做好终端营销增效、持续提高物流控制力；加强成本费用支出管控，特别是自用及损耗进一步降低，单位现金加工（管输）成本同口径下降10%左右，大力压缩非生产性支出，逐步减少专项费用支出，可控管理性费用支出得到进一步压减控制；人员用工方面严格控制规模，优化组织结构，充分利用社会资源，加快推进非核心业务外包。

责任编辑 李斐然