【编者按】

在互联网、云计算、共享服务和跨界融合的时代浪潮下，新经济、新产业、新业态和新模式层出不穷，企业的经营管理面临前所未有的挑战。作为企业管理者最为依赖的决策智囊——财务管理人员同样面临前所未有的新挑战。中石油昆仑燃气有限公司（以下简称昆仑燃气）是在重组整合中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）天然气中下游市场与液化气资源的基础上，不断发展起来的城市燃气专业化公司。作为国企、民企、外资等各类资本竞相角逐的朝阳产业，作为面向市场最前沿、政策最灵活、股权比例高度分散、行业监管亟待规范的天然气利用企业，昆仑燃气与中国石油管控下的传统总分公司模式，无论是在市场环境、政策导向方面，还是在用户需求、建设标准以及股东需求等方面都存在较大差异。因此，昆仑燃气牢牢把握价值创造这一主线，以信息化手段为依托，突出业务与财务的深度融合，在全面预算、资金债务管理、会计核算、资产管理、财务共享、队伍建设等多方面进行了创新探索，从理论和实践层面形成了自己的管控特色。本期专题，我们拟分上、下两期从不同角度对昆仑燃气财务管理的实践与创新进行全面、详实的介绍。希望其他企业能从昆仑燃气的经验中汲取养分，在结合自身特点的基础上制定并实施满足企业自身需要的财务管理策略，成为财务管理的开拓者、创新者和受益者。

中石油昆仑燃气有限公司（以下简称昆仑燃气）是在重组整合中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）天然气中下游市场与液化气资源的基础上，不断发展起来的城市燃气专业化公司。从起步创业到做大规模，再到做强实力，昆仑燃气书写了从燃气行业后来者到国内燃气销量最大、综合实力位居前茅的“昆仑奇迹”，企业主要经济技术指标年均增幅被行业赞誉为“昆仑速度”。是什么支撑了昆仑燃气的强势增长和稳健前行？记者为此采访了昆仑燃气总会计师（现为昆仑能源有限公司CFO）王刚。

记者：企业追求利润的本质赋予财务管理以重任，财务管理在企业中的角色和地位取决于财务管理的能力与水平。作为一家控股企业占比70%以上的高度市场化企业，昆仑燃气是如何发挥财务职能的呢？

王刚：昆仑燃气的发展史实际上也是一个重组史，公司在重组中起步，在重组中传承，在传承中创新。2008年成立之初，公司重组了中国石油系统内40多家燃气利用企业，2009年统销了中国石油下属所有油田、炼厂的所有液化石油气业务，2012年重组了原昆仑利用公司的CNG等业务。伴随着重组与发展，昆仑燃气的财务工作始终围绕重组和发展的形势需要，牢牢把握价值创造这一主线，运用传承和创新这一方法，以信息化手段为依托，突出业务与财务的深度融合，持续完善和创新“四大体系”建设，形成了独具特色的财务管理文化，助力了公司的稳健和科学发展。

水有源、树有根，传承能保持定力。作为中国石油的全资子公司，成立伊始，公司就在人员和财务管理体系上做好了传承的准备。首先，从人员来说，公司总会计师、财务处长、副处长以及后来各大区的总会计师全部来自集团公司所属各单位，其中直接来自股份公司、上市公司内部的就占到70%左右，这些人员在中国石油系统都有10年以上工作经历，绝大部分直接经历了股份公司的重组、上市和财务管理方式方法的创新，对于中国石油财务管理的要求和特点娴熟于心，能够较好地保证中国石油集团财务管控理念、思想、方法的严格贯彻和落实。其次，从财务管控理念来说，中国石油在实践中总结出的诸多有特色的管控方法中，被国资委和其他大型央企所推崇的要数“一个全面、三个集中”，即全面预算管理，会计核算、资金及债务集中。“一个全面、三个集中”在昆仑燃气得到了灵活运用，一方面实现了与燃气利用业务的有效结合，推进了燃气项目的提质增效，另一方面从燃气利用的角度又丰富了“一个全面、三个集中”的思想与内涵。

天地变，日月新，创新能激发活力。作为国企、民企、外资等各类资本竞相角逐的朝阳产业，作为面向市场最前沿、政策最灵活、股权比例高度分散、行业监管亟待规范的天然气利用企业，与中国石油管控下的传统总分公司模式，无论是在市场环境、政策导向方面，还是在用户需求、建设标准以及股东需求等方面都存在较大差异。因此，8年间，昆仑燃气实现了全面预算、资金债务、会计核算、资产管理、财务共享、队伍建设等各个方面的尝试与创新，从理论和实践层面形成了自己的管控特色。

记者：全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略支持保障体系，对预算的有效监控将确保最大程度地实现企业战略目标。为了有效配合、支持公司战略发展的定位与落地，昆仑燃气如何提升预算的价值引领作用？

王刚：公司成立之初，针对不同类型的公司、单位交错的现状，研究并建立了效益类和控制类两个方面8项差异化指标的预算指标体系。2010～2013年，公司先后完成了城市燃气单位、液化气单位、费用性单位的差异化指标设置；初步建立了以EVA评价指标为主、经营指标为辅的考核和评价体系；实行区域化管理模式，改变了以往依据“前期开发、初步投产、稳步运营”原则划分公司类型而设置的预算指标体系，依照区域公司内业务单位类型及相同性质业务指标为参照，区域内对标确定最优指标、最差指标和平均指标，预算安排凸显各项单位指标逐年改善的趋势；完善预算考核指标体系，增加了净资产收益率、自由现金流等考核指标，并围绕净资产收益率搭建了适用于昆仑燃气的杜邦分析体系，利用杜邦分析结果，对销售预算、消耗预算、期间费用依照不同的标准逐级分析分解，科学合理地设定预算目标。下一步，公司计划试行差异化的预算管理模式，完善公司三级管理体系，即将预算执行偏差较大、利润完成占公司整体权重较大、连年亏损严重的单位直接由公司总部进行预算的对接与考核，省、区公司负责监督执行，以有效缓解在预算分解过程中出现的层层加码导致预算参与积极性不高和预算完成质量低等问题。

为了加强预算管理的时效性，强化数据分析和预警，公司依托财务管理系统（FMIS）建立了适用于预算管理需要的报表体系。所有单位按照统一的报表模板在系统中完成预算数据的编制、计算与逐级上报，并通过系统对预算数据进行审查、分析和反馈，提高了预算编制的自动化水平和预算对接的时效性。我们还建立了历史年度预算审定数据库，有利于审核人员及时掌握历史数据。如对于城市燃气“商业、工业、转供”三类销售方式添加“销量前五名”用户列表，单独列示主要管道气用户的预算销量和价格情况，并通过价格信息库与往年情况进行对比分析。

2014年，我们开发了上下支撑、横向一体化模式下的经营分析决策系统，实现了经济活动分析工作的系统化管理和自动化处理。公司整体、区域公司、项目公司各层级的经营分析指标与财务比率均可由系统自动计算生成，并以杜邦分析图等多样化的图表进行展示。分析系统全面评价了公司的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互间关系，各层级管理者可以对公司的财务状况有更为深入的了解和客观的评价，这些数据分析为各层级管理者做出正确决策提供了依据。

记者：随着重组整合以及市场开发而成立的合资公司不断增多，不同企业文化的股东对于财务会计报告信息的要求也会不断增加，多级次的股权结构对信息归集的及时性、统一性会有更多、更高的要求。昆仑燃气是如何搭建会计核算体系，以满足不同的信息采集和披露需求的？

王刚：昆仑燃气充分利用中国石油会计一级集中核算管理系统，融合搭建了既适应国企信息采集和上市信息披露的不同需求，又适应多级次架构扁平化管理和多业务种类信息需求的、具有昆仑燃气特色的会计一级核算管理体系。

为了满足股权架构、管理架构、业务板块和香港准则“四维管理”的需求，昆仑燃气设置了实体责任中心和虚拟责任中心，同时设置股权架构、管理架构、业务板块、香港准则调整四个抵销责任中心体系。以股权架构为标准设置五级实体责任中心，把法人公司、分公司作为独立核算主体，并根据管理需求设置利润中心和成本中心。同时，将32个省区公司和六大业务板块设置虚拟责任中心，以满足省区公司和业务板块各项财务管理信息的需求。公司依托责任中心，在股权架构、管理架构、业务板块、香港准则责任中心分别相应设置报表，会计期末通过报表公式对基本信息进行快捷、准确地分类，采集相关数据。如股权架构报表提取实体责任中心和股权对应抵销责任中心数据，香港准则报表提取实体责任中心和京港差异抵销责任中心数据，管理架构报表提取实体责任中心和省区对应抵销责任中心数据。只需充分利用报表公式对基本信息进行重新组合，便可满足股权架构、管理架构、业务板块和香港准则的“四维管理”需求，解决了京港差异问题，提高了香港会计准则信息披露的准确性。

除了设置责任中心，我们还通过细化会计科目、设置辅助核算、明确关联交易、规范往来核算、强化内部抵销、完善会计报表、实现系统融合、推广共享集中和编制会计手册等措施搭建昆仑燃气的会计一级集中核算体系，实现了多级股权层级、多家核算主体、多种核算口径、多个会计账套等的有机结合；实现了会计数据集中、核算标准统一、报表信息灵活等目标；满足了大型企业经营管理的不同层级、不同角度的会计信息需求。

记者：资金作为企业持久、稳定运营和发展的源泉和血液，是企业进行生产、经营等一系列经济活动最基本的要素。昆仑燃气在资金管理方面采取了哪些切实可行的措施？

王刚：针对昆仑燃气的特点，我们探索搭建了资金池，在满足控股公司法人治理结构要求和内部财务管理等方面进行了有益尝试。昆仑燃气资金池主要采取资金收支两条线和富余资金集中两种方式，以委托贷款为主要手段。根据公司所属单位现金流情况，结合所属单位性质、管理要求等采取不同的资金管理方式，执行有差异的资金政策。对无法实施资金集中的控股子公司，通过股利分配实现资金上收。

分公司实行收支两条线管理，通过账户分设实现收入账户资金按预定路径自动归集，依据资金计划向支出账户下拨长短期负息资金，内部计息，有偿使用，并实行透支管理。对于全资子公司和部分资金流富余的控股子公司实行限额收支两条线管理，即以收定支，以上存资金作为下拨资金的限额，通过委托贷款的形式有偿集中。

对子公司的财务实行集权管理是母公司实施资金池管理的先决条件。为了促进合作股东正确理解资金池的实质和益处，昆仑燃气与合作股东积极沟通与协作，并广泛进行资金政策宣传，与有关业务部门配合，利用股东座谈会以及经济分析会等多种渠道，结合一对一、面对面沟通等形式，宣讲昆仑燃气的资金池业务。公司在实施资金集中的过程中坚持依法合规，资金集中管理需经合作股东方书面同意后才实施，尊重合作股东的选择，展现控股股东的诚意，建立互信，以获得理解与支持。

以银行账户集中管理、资金计划集中管理、票据集中管理为基础，以资金集中和债务集中为核心，昆仑燃气资金池建设运用了各种方法和措施进行实施：一是实施账户“三统一”管理，实现风险源头控制，即所属单位开立、变更、撤销账户均需昆仑燃气财务部门审批；所属单位账户统一由财务部门办理，由财务总监（财务负责人）审批；统一由财务人员在财务管理信息系统进行账户维护。二是对所属单位票据业务实行集中管理，所属单位票据业务仅限于银行承兑汇票业务，不得开具和收取商业承兑汇票。三是应用信息化手段，开发推广燃气收费系统；开发应用资金计划与银企直连集成系统，将相对独立的银企直连系统和资金计划系统进行对接，与公司财务共享平台融合，实行财务预算（投资计划）、资金计划、中国石油财务管理信息系统（FMIS）和银企直连环环相扣的“四位一体”的闭环式系统管理，实现资金计划分级管理、实时反映、系统控制；开发资金池管理系统，将资金集中、债务集中等业务流程在线上运行，实现业务办理标准化、规范化。

记者：近年来，在国资委和财政部的引导下，财务共享中心建设掀起新的热潮。昆仑燃气财务共享的特色是什么？

王刚：昆仑燃气财务共享的特色是会计工厂和“六化”。通过流程节点的再造，昆仑燃气财务共享中心将会计核算流程划分成销售、费用、工程、物资和总账五条业务流水线，共享中心服务人员被分配到不同的流水线上，系统按照业务类型和权限自动随机指派，核算人员按照统一标准审核制证，改变了过去财务人员为某一家公司提供会计核算的模式，形成了专业化分工、标准化处理、流水化作业的“会计工厂”。资金收付款流程在系统中串联起资金计划、付款审批、付款制证、银企直连付款各流程，大幅缩减了资金付款周期。

从总体方案来讲，昆仑燃气财务共享服务体系是将公司会计核算、资金结算、报表编制等工作集中统一处理，通过共享服务实现财务管理的“六化”目标，即业务流程标准化、会计核算规范化、财务业务一体化、资金结算集中化、外来票据影像化、信息系统集成化。实施共享服务后，财务人员从繁重的核算工作中解脱出来，将更多的精力用于财务分析、预算管理、资金管理、资产管理和税收管理等高附加值工作，并与业务部门紧密结合，分析生产经营中存在的问题，根据共享服务大数据库自动生成各种分析图表和分析报告，为领导和业务部门提供数据支持。

记者：良好的财务工作运转离不开管理有序的总会计师队伍，昆仑燃气是如何培养出一支适应公司快速发展需要、负责任的总会计师队伍的？

王刚：自成立之初，昆仑燃气就把对总会计师队伍的建设和培养提升到了公司的战略高度。认为只有人才强，公司才能强；只有人才兴旺，公司才能兴旺；理财必先理人才，聚财必先聚人才，而人才之中的重中之重就是把握好总经理和总会计师这“两个代表”。面对瞬息万变的燃气市场，作为具有信息管理和价值管理绝对优势的总会计师对于每一个燃气项目运营的成败至关重要。因此，在总会计师的选择与聘用上、在总会计师队伍的组建和能力提升中，昆仑燃气紧紧围绕“做优做强、与时俱进”的目标，持续加强总会计师队伍以品性为先、专业为要、能力为重的“三有”，以制度流程标准化、培训考核制度化、工作范围规范化、选拔晋升常态化的“四化”建设，先后顺利保障了四次大的业务重组和整合，有效实现了财务管理工作的高效化、财务管理体系的规范化、决策支持体系的科学化和风险保障体系的特色化目标。