时间:2020-04-08 作者:贾博森 (作者单位:西安交通大学财务处)
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摘要:
一、高校捐赠项目管理的内涵及分类
项目管理是指根据管理学的方法,将有限的资源运用在项目活动中,以解决项目问题或实现项目需求的管理过程。高校捐赠的项目管理即是该方法在高校捐赠的系统应用,其核心在于以项目为基本单元的捐赠资金的筹集、配置及运用,贯穿了捐赠业务的整个流程。由于项目间的形式各异、内容有别,为便于核算与管理,高校的基金会通常会针对每笔捐款单独设立项目。根据捐赠者的意愿,可将项目划分为附条件的捐赠,如支持学院、系所硬件发展、学科建设的项目,以学生奖、助学金为典型代表的特定目的捐赠以及基金会具有支配权限的无条件捐赠。鉴于项目管理与业务流程密切相关的特点,本文认为,可以按照业务是否涉及其他部门的参与,将捐赠项目划分为基金会执行项目与跨部门合作项目,以便高校实现项目管控的优化。
二、当前高校捐赠项目管理存在的主要问题
(一)项目管理与高校战略规划配合不足
高校的战略层次可以划分为宏观层面的全局战略规划、中观层面的科研、学科建设战略规划以及执行层面的院、系二级规划。我国大多数高校忽视了捐赠资金对于高校未来规划与发展的重要影响,缺少宏观战略与中观规划的对接。高校直线职...
一、高校捐赠项目管理的内涵及分类
项目管理是指根据管理学的方法,将有限的资源运用在项目活动中,以解决项目问题或实现项目需求的管理过程。高校捐赠的项目管理即是该方法在高校捐赠的系统应用,其核心在于以项目为基本单元的捐赠资金的筹集、配置及运用,贯穿了捐赠业务的整个流程。由于项目间的形式各异、内容有别,为便于核算与管理,高校的基金会通常会针对每笔捐款单独设立项目。根据捐赠者的意愿,可将项目划分为附条件的捐赠,如支持学院、系所硬件发展、学科建设的项目,以学生奖、助学金为典型代表的特定目的捐赠以及基金会具有支配权限的无条件捐赠。鉴于项目管理与业务流程密切相关的特点,本文认为,可以按照业务是否涉及其他部门的参与,将捐赠项目划分为基金会执行项目与跨部门合作项目,以便高校实现项目管控的优化。
二、当前高校捐赠项目管理存在的主要问题
(一)项目管理与高校战略规划配合不足
高校的战略层次可以划分为宏观层面的全局战略规划、中观层面的科研、学科建设战略规划以及执行层面的院、系二级规划。我国大多数高校忽视了捐赠资金对于高校未来规划与发展的重要影响,缺少宏观战略与中观规划的对接。高校直线职能制式的组织结构,又使得科研、学科建设战略与行政部门的执行发生了进一步的脱钩。没有长远的全局视野和中观战略作为依托,项目管理目标在向下层逐级传递的过程中就容易顾此失彼,高校的捐赠项目就会沦为单纯的筹钱工具。
(二)项目管理过程控制存在监管漏洞
捐赠项目的过程控制离不开流程的管理。对于跨部门合作的捐赠项目,过程控制常常形同虚设。以学生的奖、助学金为例,为便于资金的核算与发放,高校基金会通常会将捐赠款项全额转至学校财务部门并通知相关院系的负责人,然后经办人再以学院或学生处的名义在财务处立项开户,并根据基金会出具的捐赠协议办理入账手续。最后,经办人通过“报销”的方式,由财务处通过银行批量代发的形式将奖、助学金发放至学生账户。上述业务办理的过程中,捐赠协议的签订主体与项目的执行主体发生了分离,项目的真正监管主体难以确定。同时,捐赠项目的实施需要基金会、财务处、院系单位甚至是校友会的共同合作才能实现,管理流程的节点增多,难免会出现流程繁冗、部门推责的问题。
三、高校捐赠项目管理的优化路径
高校捐赠从筹集到运用是一个动态、完整的资金流动过程,项目管理在其中起到了枢纽作用。针对项目监管流于形式的问题,适时地引入项目的事前、事中、事后管理尤为必要。图1通过对项目管理过程计划、设立、实施以及评价四个阶段的划分,展示了高校捐赠项目管理的全过程以及需要关注的管控节点。
(一)捐赠项目的计划阶段
1.制定目标。高校需要在立项初期就将捐赠资金的筹集纳入到高校发展的战略层面,可借鉴高校财务的预算编制的方法,通过“倒推”的方式完成战略的布局规划,实现中观战略与部门计划间的钩连。具体操作时可以从学院、系所的执行战略出发,提出基层的需求计划并测算资金的缺口,通过行政职能部门(如基金会)的统筹,自下而上地将目标进行逐级汇总,最终形成高校的全局发展战略规划需求。
2.分解目标。高校决议确定的战略目标需要自上而下逐层分解,评价落实。在对项目目标细分的过程中,高校可从筹资与投资两个方面进行。筹资方面,形成项目总体实施方案的同时,资金的额度计划也随之确定,再将额度在基金会与申报的院系间进行协调分配即可。在筹资的项目管理活动中引入二级院系组织的参与,既强化了筹资的针对性,又提高了资金的使用效率。投资方面,由于受到经济形势等诸多外部因素的影响,计划的全面性自然不如筹资项目,但高校仍然可以积极运用可行性分析等工具进行项目的风险评估,而非消极保守的采取单一定期存款方式。
3.签订协议。不论是筹资项目还是投资项目,计划最终都是通过协议或合同的形式予以反映。
(二)捐赠项目的设立阶段
1.建立项目档案。高校应秉持对捐赠方负责的态度针对每个项目建立档案,将捐赠项目的简介、经费预算等基本信息进行公示,确保项目在立项伊始就被纳入到信息系统中。同时,将不同性质的捐赠项目交由相关职能部门负责,例如将基础建设类捐赠交予基建规划处与采购招标办公室,将奖、助学金分配给具体学院及主管教学的行政部门。
2.设立捐赠项目。对于基金会独立完成的项目,立项时应将投资与筹资分开管理。对于跨部门协同完成的捐赠项目,高校需要在校领导的统筹下厘清各组织机构的业务边界,明确部门的职能分工,实现内部的信息化共享。此外,捐赠项目的设立不应被动等待接受,高校应根据自身的战略需求,主动研究、开发捐赠人感兴趣的产品,结合实际不断优化创新。
(三)捐赠项目的实施阶段
1.项目的执行。捐赠项目的实施阶段是整个项目管理的核心,也是高校资金管理运作水平成熟与否的重要体现。对于投资项目,高校可以进行多元化的品种选择,关注期限上的长短配合,充分运用投资组合等策略降低风险,并注意结合反映项目投资成果的指标进行分析。对于筹资项目,执行单位应严格按照预算安排进行会计核算,针对支出科目设立相应的额度控制,明晰款项的使用范围。对于跨部门合作完成的捐赠项目,执行部门(通常是财务处)在日常业务中要加强项目管理的信息共享,及时向经费负责人与基金会反馈捐赠款项的支出明细及余额变动情况,分用途、分类别、分院系制定报销要求。如有特殊规定,应在入账之初即告知执行部门,预防资金超支、超范围运行,避免项目跨部门实施过程中产生监管盲区。
2.提交成果报告。待捐赠项目完成之后,所涉主管部门要积极进行成果的反馈,出具投资项目的成果以及筹资项目的决算报告,代为执行的部门要同时公开资金的使用明细。反馈信息体现了对捐赠人负责的态度,也据此形成了下一步部门绩效评价的重要依据。
(四)捐赠项目的评价阶段
1.建立团队考评。捐赠的项目管理应以捐赠者为导向,注重捐赠人的满意度,对涉及跨部门的捐赠项目建立团队考评,强调基于“拉式”的流程理念,打破当前高校针对行政部门常用的“德能勤绩廉”的考评办法。
2.丰富指标体系。引入恰当的指标体系能够充分调动部门员工的积极性,避免怠工、推责现象。如针对财务处进行客户投诉率、满意度的评价;在部属院校基金会既有的捐赠配比额度指标基础上,增加业务有效办理时间这一约束条件,将校友捐赠的人数及校友捐赠率作为校友会的评价参考。
(五)捐赠项目管理的信息系统构建
捐赠项目的管控离不开动态的信息系统,涵盖了项目管理从计划、设立到实施乃至评价的全过程。根据信息使用者的不同,可以将其划分为对外信息披露系统与对内信息共享系统。项目管理阶段,项目的计划与设立多涉及对外信息披露,实施与评价过程则多使用对内信息。对外信息公开提高了基金会的透明度,为已捐者提供有效反馈信息的同时宣传了高校的捐赠项目,引导并激励社会公众潜在的捐赠行为;对内信息共享则提高了项目管理的效率,促进了部门间的相互配合,通过内部信息整合,部门间可以随时获取捐赠资金的到位状况与使用明细、投资金额与盈亏指标,便于相关部门加强捐赠经费的监管,及时调整投资策略。此外,外部披露时应遵循重要性原则,无需全部披露,对内使用则应关注项目管控节点,根据流程进行细分,最终实现对整个项目的信息管控。
责任编辑 王雅涵
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