摘要:
苏嘉杭高速公路有限公司(以下简称苏嘉杭公司)成立于1999年,属于国有控股公司,主要负责苏嘉杭高速公路的建设、养护和通行收费业务,以及与公路相关的广告、餐饮、商贸和加油站等业务。公司实行二级扁平化的组织管理模式,分为管理岗位和生产岗位两大类,管理岗位设四个工资级别,生产岗位设七个工资级别。为把苏嘉杭建成国内著名的高速公路专业化管理品牌,提高人才引进效率和员工满意度,公司决定从薪资体系和绩效管理体系两方面对薪酬制度进行改革。
为了充分了解员工对原有薪酬制度的想法及对此次改革的期望和建议,苏嘉杭公司分三批次对200名员工进行了访谈,并采用盖洛普Q12测评法调查了员工满意度。在此基础上,公司还组织了一系列的工作坊对改革方案进行充分探讨,确保方案设计的科学性和合理性。
(一)对公司薪资体系的改进
人才是公司可持续发展的生命线,苏嘉杭公司要想留住人才、吸引人才,就需要增强员工薪酬的市场竞争力,并不断提高内部分配的公平性。
首先,以现代人力资源薪酬管理中的“3P”理论为基础,采用“岗位+能力(技能)+绩效工资”的组合薪资体系,将原有的岗龄工资转换为技能等级工资,以反映员工对岗位工作的技能...
苏嘉杭高速公路有限公司(以下简称苏嘉杭公司)成立于1999年,属于国有控股公司,主要负责苏嘉杭高速公路的建设、养护和通行收费业务,以及与公路相关的广告、餐饮、商贸和加油站等业务。公司实行二级扁平化的组织管理模式,分为管理岗位和生产岗位两大类,管理岗位设四个工资级别,生产岗位设七个工资级别。为把苏嘉杭建成国内著名的高速公路专业化管理品牌,提高人才引进效率和员工满意度,公司决定从薪资体系和绩效管理体系两方面对薪酬制度进行改革。
为了充分了解员工对原有薪酬制度的想法及对此次改革的期望和建议,苏嘉杭公司分三批次对200名员工进行了访谈,并采用盖洛普Q12测评法调查了员工满意度。在此基础上,公司还组织了一系列的工作坊对改革方案进行充分探讨,确保方案设计的科学性和合理性。
(一)对公司薪资体系的改进
人才是公司可持续发展的生命线,苏嘉杭公司要想留住人才、吸引人才,就需要增强员工薪酬的市场竞争力,并不断提高内部分配的公平性。
首先,以现代人力资源薪酬管理中的“3P”理论为基础,采用“岗位+能力(技能)+绩效工资”的组合薪资体系,将原有的岗龄工资转换为技能等级工资,以反映员工对岗位工作的技能掌握和操作熟练程度。其次,精简薪资结构项目,取消过时、非核心的项目,合并同类项目,并对各部分薪资制定了相应的评定办法。最后,调整薪资激励机制,一方面,以年终奖代替原有的月度、季度和半年度绩效奖金,与个人和部门绩效目标挂钩,以解决考核周期过短导致绩效难以体现和流于形式的问题;另一方面,以基准浮动的模式代替加班费固定的模式,并设置轮班津贴和驻站津贴进行补贴,以更好地调动员工的积极性和主动性。
(二)对公司绩效管理体系的改进
绩效管理是以公司战略目标为核心,以多种可操作、可衡量、可检查的具体手段和方法保证员工达成部门绩效指标。苏嘉杭公司通过健全和完善公司现代人力资源管理体系,激发各级管理者和员工的工作热情,充分体现按劳计酬、多劳多得的分配原则。
首先,对公司整体战略目标进行梳理,采用平衡计分卡法(BSC)绘制战略地图、职责分析法(FAST)识别战略主题,并对公司战略进行全面分解,确保关键绩效指标能够支撑公司整体战略。
其次,检视现存的“千分考核”制度,删除冗余指标,保留有效成分,同时加入公司战略分解得到的重点绩效指标,据此分年度和月度设计部门和员工的关键绩效指标,增强具体工作的针对性。
最后,明确具体考核方式和考核流程。部门的绩效管理采用关键绩效指标法(KPI)。每年初,公司将当年的整体战略目标分解到各职能部门和一线单位,同时设定相应的KPI,定期对部门KPI进行研讨与评估,并据此制定绩效改善行动计划,推动指标按时达成。职能部门和一线单位最终目标完成情况和KPI达成率就是对职能部门和一线单位及其负责人的考核依据。员工的绩效管理采用目标管理(MBO)方法,并对科员及以上人员和一线单位员工进行区分管理。科员及以上人员实施以年度为周期的目标管理法。每年初,职能部门对部门目标进行分解,为部门科员制定当年的绩效目标,在考核周期内对其进行绩效辅导和评估,最终以目标达成情况作为年终考核依据,与员工年终奖挂钩。一线单位员工采用以月为周期的关键事件(行为)法,由绩效管理委员会负责考核与评分,并对结果进行公示,考核结果与月绩效考核奖励及年终奖挂钩,确保一线单位在运营和业务发展、安全技术、综合管理和品牌形象等方面符合整体发展需求。
(三)改革方案总结
苏嘉杭公司的薪酬制度改革从现代公司管理理念出发,以公司整体战略为核心,最终建立并实施了新的薪资体系和绩效管理体系。改革后的薪资体系考虑了不同岗位之间的价值差异,有助于激发员工的进取心;将员工在岗位上的技能掌握情况和操作熟练程度纳入能力工资核算范畴,不仅是对工作能力较强员工的鼓励与肯定,更是对能力欠佳员工的鞭策与激励,有助于提升公司员工的整体水平。重新设计的绩效管理体系使绩效奖金反映员工在某一时间段内的努力程度和绩效结果,不仅有效落实了按劳计酬、多劳多得的分配原则,还激发了员工在工作中的主动性和创造性,实现了员工个人和公司整体的双赢。
责任编辑 刘霁