夏存海，现任武汉邮电科学研究院总会计师、烽火科技集团CFO、烽火创新谷董事长；全国会计领军（后备）人才培养工程首期学员、全国会计领军人才培养工程特殊支持计划首期学员。

记者：随着市场经济体制的逐步完善，会计在宏观和微观经济管理中的作用日益显著，对经济决策的支撑作用越发明显，可以说，会计人员的能力直接决定着会计工作的整体水准。您自1995年大学毕业后一直在武汉邮电科学研究院（下称邮科院）工作并成长为总会计师，您认为社会对会计人员的能力要求经历了怎样的演变？

夏存海：从事财务工作20余年，我深刻感受到社会对会计人员的能力要求已经从“I型”向“T型”转变。具体而言，“I型”是指聚焦于财务的细分专业，就财务论财务，仅仅专注于会计、记账、编表，定位于做“专业化的账房先生”；“T型”是指聚焦于战略性财务管理，立足财务论管理，定位于做“企业战略的参与者”。在T型的横向上立足于“广”，需要财务人员着力于从管理的宏观层面了解企业方方面面的信息，包括成本管理、预算管理、风险控制、绩效评价等方方面面，能够科学、全面地衡量企业和单位的绩效，帮助企业发挥市场主体作用。在T型的纵向上立足于“深”，要致力于专业上与国际接轨，帮助企业不断建立和完善规范、透明、高效、科学的财务管理制度，科学合理地评价企业的各项经济活动，为企业管理者提供更为“精准”的财务管理支撑。

“I型”向“T型”的转变，反映了传统会计向管理会计的转变，也体现了企业财务职能的转型，我们的会计人员只有适应了这种转变，才能不断提升财务管理价值，更好地融入企业稳健经营和持续发展中。

记者：在信息科技领域企业，与信息科技快速演进相伴随的是企业“技术流、资金流，信息流、人才流”的深度融合与协调发展。作为科技型企业的一名总会计师，您如何带领财务团队与业务部门协同、融合、创新？

夏存海：随着企业近年来的快速成长以及初创公司的先后成立，如何实现财务工作的“协同、融合、创新”是我们布局财务工作的重要考量。在“协同、融合、创新”理念的指引下，我们始终坚持财务的战略引领，着力实现业财融合，强化财务管理的价值导向。在持续夯实财务基础，实现全面财务管理的同时，重点围绕“三推进，三优化”，开展了相关工作：

一是推进财务管理委派制，优化财务垂直管理能力。管理的质量决定了效益产出的质量，而管理的关键在于“管理模式”和“人才梯队”。在管理模式上，为强化财务的战略引领作用，强化集团对下属公司财务管理的直接领导，更好实现“技术流、资金流，信息流、人才流”的融合发展，我们着力推进财务管理委派制，实现关键岗位财务管理人员由集团“自上而下”委派，出台《集团财务管理人员委派管理制度》，完成集团财务委派制三年规划，实现财务管理全覆盖，财务垂直管理能力随着企业规模化发展逐步优化。这一管理模式也为强化管理会计职能，实现财务职能转型奠定了坚实基础。在“人才梯队”建设上，我们进行全级次财务负责人备案，建立主要财务管理人员的基础信息库以及财务负责人和财务主管人员两级后备人才库，实现财务人才资源在集团层面的汇聚。同时，通过财务轮岗、人才交流、系统培训等“走出去、请进来、转起来”理念，实现财务人才资源在全集团的优化配置和系统培育，提升了财务管理的凝聚力，增强了发展后劲。

二是推进资产质量管理，优化经营创现能力。我们将“资产质量”作为财务工作的重要抓手，结合信息通信行业“库存大，两金占用高”的特点，通过“四个强化”（强化目标牵引、强化动态监控、强化刚性约束和强化工作指导）加强对集团下属主业公司的指导和管理，以提升运营效率为导向，从考核目标牵引和日常监控纠偏两方面入手，加大对总资产周转率等关键指标的控制力度，加大对企业经营性现金流控制，引导各公司增强经营活动创现能力，努力降低企业运营风险。通过资产质量的相关举措，近年来，集团回款增长率年增长20%以上，经营创现能力持续提升。总资产周转率也扭转了下降趋势，圆满完成国务院国资委对我们任期考核指标。

三是推进业务与财务管理深度融合，优化财务对业务的支撑能力。集团经过“十二五”的快速发展以及由“CT”向“ICT”的产业转型，当前已经形成了“光通信、数据通信、无线通信、智能化应用”四大产业板块，拥有十余家下属企业（其中上市企业4家），拥有创投、基金等投资性主体，还开展了“财务信息化、金融工具创新、股权激励”等新业务。为更好地支撑集团不断扩大的业务体量和运营质量，我们积极推进业财融合，推动财务组织管理体系变革。在财务委派制基础上，强化财务对主要业务部门实行定点服务；明确财务代表工作职责，探索财务代表工作方式和分析报告模型，在预测预算、投资管理、核算分析、运营管理、成本控制等方面积极发挥业务财务的作用；结合战略绩效管理，拓展财务管理的深度和精度，业务部门对财务的感知度、信任度明显提升。同时，有效发挥院财务的平台作用，加强财务人员能力建设，按共享财务、业务财务、专业财务等分类分层次加强财务人员培训，切实增强财务对业务的支撑能力。

记者：作为我国光纤的发源地，邮科院拥有强大的科研力量，顺应国家双创战略，您首次在业内提出生态型双创平台的理论模型，并将其成功运用于烽火创新谷。能否详细介绍这一理论模型及其应用？对于想要借用学习这一模型的同行，您有何建议？

夏存海：关于“生态型双创平台理论”，我想用一个模型来阐述，这个模型称为三五三生态型双创模型。

对于这一理论模型，首先要明确“三个主体”，即政府、龙头企业、高校，三大主体要分别发挥不同作用。其中，政府在双创平台的构建中应侧重起引导作用，通过财政补贴、引导基金、税收政策等提高双创的安全边界，提高双创对所在区域人才的吸引力，提高社会资本投入双创的积极性；龙头企业在政府的引导下，能充分发挥专业优势，按市场化的方式对双创五要素进行整合。同时，企业快速灵活的响应机制能够更好地适应产品迭代的短、平、快需求；高校具有丰富的智力资源，具有大量的复合型人才，从外围创新向基础创新发展是创新发展的必由之路，在双创平台的构建中，高校要发挥双创人才输送、智力支持等支撑作用。

其次要明确“双创五大要素”，即安全边界、双创激励、双创资本、双创人才、市场需求。五大要素主要通过三大创新主体借助三大平台（公共服务平台、投融资平台、创客中心）进行整合。

公共服务平台是通过政府财政资金支持、企业构建的为双创提供基础服务的软硬件平台，主要包括软硬件设施、配套服务和创业辅导。其中，软硬件设施是指房屋、办公设施、网络、仪器仪表、软件工具等；配套服务是指为双创团队提供工商、税务、会计、法律、金融、科技、管理咨询、后勤等方面的服务；创业辅导是指通过讲座、培训、咨询、专家指导等形式为双创团队提供双创方向及技能等方面的帮助。投融资平台是指为解决双创项目的资本问题而建立的对接平台，该平台包括成立或引进投资公司、发行基金，同时建立对接投资公司、证券公司、商业银行、担保公司的通道等。创客中心是双创项目的早期孵化平台，主要解决双创五要素中的市场需求、安全边际及对双创人才吸引的问题。目前国内的创客主要存在三个痛点：一是双创方向不清，缺乏捕捉市场需求的能力；二是技能缺乏，双创以学生或刚上班的年轻人居多，经验和能力普遍不足；三是抗风险能力弱，普遍没有财务积累，承担财务风险的能力差。

龙头企业作为行业的引领者，通过创客中心建立定期项目发布体系，能够给创客提供适合市场需求的双创项目，或者对拟入驻双创项目是否满足市场需求做出判断并提供建议。创客中心可以与高校联合，针对双创设置专门课程、聘请专业老师、建立专门的培训体系以提高双创团队的各项技能，企业则可以为双创团队提供双创导师进行帮扶。政府可以通过财政补贴等为双创人才提供低廉的场所及配套设施、有针对性的培训，降低双创人才的财务风险，提高其安全边界。由三主体构建的创客中心由于提供了双创的基本要素，对双创人才会产生巨大的吸引力，项目顺利孵化，可与双创平台其他要素对接，进入下一阶段，即使失败，由于解决了安全边界，双创经历会成为其再次双创或就业的宝贵财富。

最后还要明确“双创三大目标”，即人才集聚、资本集聚、产业集聚。双创三主体的共同推进下，将会产生一个生态企业群。通过龙头企业专业化的引领作用，可以有效吸引外部双创团队和各生命周期企业加入，并对其成长产生牵引；双创五要素的提供及整合会极大激发企业及人才的双创动力和激情，促使企业集群输出更多的双创团队及项目；更多的双创团队及项目会提高创客中心的孵化成功率，对企业群产生更多的人才和技术支撑，提供新的产业增长点。生态企业群的建立实现了人才、资本和产业三方面的有效集聚，三方面良性互动，最终构建成一个不断自我完善的生态型双创平台。

从系统推进双创工作来讲，这一理论模型具有可复制性和可实践性，但要有效落地，我建议要抓好两个着力点：

一是抓好“专业化+生态型”这一主线。行业要在当前的社会经济发展条件下获得新发展，就必须立足于做精，做深。我所理解的“精深”就是专业化，专业化服务在未来有着巨大的市场需求，需要我们做好资源聚焦与整合。我们应看到“双创”是一个系统性工程，仅仅立足于局部难以形成气候，也难以形成良性循环，这也是我们强调要走生态型双创发展道路的原因。

二是抓好“市场化、专业化、国际化”这一运营方式。市场化是实现资源和要素优化配置的最有效途径，双创参与者需要具备敏感的市场意识以捕捉市场需求，快速灵活的决策机制以把握时机，完善的激励体系以激发团队全身心的投入，同时还需要及时的资本对接，只有这样才能提高双创成功的机率；专业化运营主要指平台针对特定行业、特定方向集中各类资源，配置双创要素，实现特定领域的双创突破，从而提高双创成功率。专业化需要以龙头企业为牵引，形成上下游产业链。国际化需要借鉴国外先进理念，拓展创新视野，开拓创新思维。如与国际知名机构之间的合作，学习其双创经验，引进其运营模式。通过国际化进行技术合作、投资并购等整合国外优质资源，更好地为双创平台对接高端技术、人才及项目，提升双创平台的层次。

记者：您如何理解政府和国企在双创中的作用？如何与市场划清界限？能否举一例说明？

夏存海：在生态型双创平台的理论中，政府和国有企业在双创中拥有不可或缺的作用，政府作为主体之一，要明确自身非市场主体的角色，在双创中立足于“加油”和“兜底”，侧重起到引导作用，即通过政策支持为双创提供良好的外在环境，同时通过财政补贴、引导基金、税收政策等提高双创的安全边界，合理管控双创风险。

按照生态型双创平台的理论打造的烽火创新谷就是较好的例证。2015年4月，集团通过与当地政府合作，在毗邻多所知名高校的中国光谷腹地按照“三五三”模型打造一个针对智慧城市产业的生态型双创平台——烽火创新谷。如今该平台已经基本完成构建，虽然刚开始运行，但已经对行业内企业、高校、投资机构、金融机构、双创人才产生了很大的吸引力，集聚效果已经初步显现，成为了国内具有影响力的专业化生态型智慧城市创新创业基地。

记者：今后一年，您希望在岗位上达成什么目标？

夏存海：对于未来一年的工作目标，我想用“稳中求进”四个字来定位。

管理工作是一项价值创造的工作，这种创造需要我们国有企业的管理者把握好“稳”与“进”的辩证关系，统筹好“发展是硬道理”与“稳定压到一切”两者的关系。

我理解的“稳”是“风险可控，发展持续”，“进”是“循序渐进，步步为营”，让企业在稳健的前提下，抓住发展的时间窗口，一步一个脚印，不断迈上新台阶。在财务管理工作上，牢固树立“财务管理目标是企业价值最大化”理念，着力抓好两级财务管理主体责任，着力抓好企业快速发展中的风险，着力业财融合有力支撑企业国际化发展。在双创工作中，希望到2020年，烽火创新谷能培育出1~2家具有国际竞争力的龙头企业，扶持一批具有创新活力的中小企业，打造5~10个著名产品和服务品牌，实现业务收入突破50亿元，有力带动区级经济的稳步增长，促进就业，为实现区域经济的优化转型升级发展做出自己的贡献。