时间:2020-04-08 作者:陈平 (作者单位:郑州宇通客车股份有限公司)
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摘要:
郑州宇通客车股份有限公司(简称宇通)是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业,上市以来连续19年保持收入、利润双增长。为适应公司高速发展的需要,宇通财务结合公司实际情况,以价值链管理思想为指导,打造了独特管理会计应用新模式,取得了较好的成效。
宇通财务以波特价值链管理理论为基础,通过对公司价值链各项活动进行进一步分析发现,企业的基本运营活动实质是由以产品为核心的准备流程和以订单为核心的执行流程构成。宇通财务以此为基础,通过设立研发财务与研发设计链结合嵌入到产品准备流程,通过设立销售财务、供应链财务、生产财务嵌入到订单执行流程,向价值链责任部门提供专业服务和决策支持。
一、宇通管理会计的运行模式
(一)发挥全面预算管理的统驭作用
宇通的全面预算管理在包含企业传统预算各项内容的基础上,与企业年度运营节奏相结合,实现企业战略、预算、绩效评价三者的闭环。因此,在预算编制和执行过程中始终坚持“业务主责,财务支持”的原则,转变过去财务主导年度预算的观念,明确业务部门作为预算的主责部门,享有预算申请、使用、调剂的权利,承担目标达成的义务,推动业务由被动承接向主...
郑州宇通客车股份有限公司(简称宇通)是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业,上市以来连续19年保持收入、利润双增长。为适应公司高速发展的需要,宇通财务结合公司实际情况,以价值链管理思想为指导,打造了独特管理会计应用新模式,取得了较好的成效。
宇通财务以波特价值链管理理论为基础,通过对公司价值链各项活动进行进一步分析发现,企业的基本运营活动实质是由以产品为核心的准备流程和以订单为核心的执行流程构成。宇通财务以此为基础,通过设立研发财务与研发设计链结合嵌入到产品准备流程,通过设立销售财务、供应链财务、生产财务嵌入到订单执行流程,向价值链责任部门提供专业服务和决策支持。
一、宇通管理会计的运行模式
(一)发挥全面预算管理的统驭作用
宇通的全面预算管理在包含企业传统预算各项内容的基础上,与企业年度运营节奏相结合,实现企业战略、预算、绩效评价三者的闭环。因此,在预算编制和执行过程中始终坚持“业务主责,财务支持”的原则,转变过去财务主导年度预算的观念,明确业务部门作为预算的主责部门,享有预算申请、使用、调剂的权利,承担目标达成的义务,推动业务由被动承接向主动自我优化转变。
宇通的全面预算是全员参与的预算,因此也是公司和部门关键绩效指标的主要来源。在预算目标分解的过程中以产品为主线,坚持“价值管理、三维分解、多阶支撑”的原则,从顶层的财务指标出发,以ROTC(总资本报酬率)为目标,将影响ROIC(投入资本回报率)的各项指标端到端的分解到体系、事业部、区域,并遵循“下一层指标有效支撑上一层指标实现”的原则,按照不同的管理层级逐阶分解,直至分解到与业务运营完全结合的底层业务行动计划,构成层层保证、层层落地的多阶考核指标体系。
在预算执行中,宇通财务将战略、预算、滚动预测有机结合,通过结构化分析、因素分析等工具解析经营结果变动的原因,关注机会和风险,驱动业务制定行动方案,确保经营目标实现,并以责任会计的思路建立管理对账表,展现各体系最终的价值贡献。
(二)以价值链财务为抓手发挥业财融合优势
1.销售财务—支持销售提升经营市场的能力
销售财务通过开展客户区域、细分市场、产品需求、竞争状况等多维运营分析,建立客户区域、细分市场的产品匹配性分析模型,协助业务制定满足不同客户需求的、包括服务和客制化产品的系统性最优解决方案,支持业务发掘市场机会,赢得订单,提升销售经营市场的能力。以客户价值管理为目标,协同销售业务,实施从客户意向信息到售后服务跟踪的项目全生命周期的财务支持,拉动内部价值链各个环节形成合力,从而为客户提供优于竞争对手、超出客户预期的产品和服务。
通过建立以产品盈利能力为主线,覆盖各销售区域的经营绩效、费用使用效率等专项分析,协助销售业务对可能的机会、风险制定有针对性的行动方案并进行闭环跟踪验证,帮助业务改善销售业绩。通过持续探索和推进金融创新、海外融资渠道优化等工作,提升销售业务金融支持力度。
2.研发财务—支持研发提升产品竞争力
一是建立以产品竞争力为核心、以项目管理为手段的贯穿端对端价值链的成本标准体系,明确从产品流到订单流公司整个价值体系中各参与方的成本责任。以资源优化配置为目标,建立产品全生命周期成本管理体系,支持公司产品布局决策,优化产品结构,提升资源配置效率,提升公司产品总体竞争力和盈利能力。二是根据研发功能和目的,将研发工作划分为三个类型:以新技术、新需求、技术积累为目的的研究类;以有明确需求和技术为基础并以产品实现为目的的产品开发类;以服务于效率提升和产品批量实现的工艺保障类。研发财务建立分层分类的管控方案和考核标准,提升研发费用的使用效率。三是通过建立VA/VE(价值分析/价值工程)从预算到实施路径再到绩效评价的全面管理机制,通过降本方法提炼,开展降本方法培训,协助研发进行降本机会分析和投入产出评价,支持研发部门对产品持续优化,提升产品成本竞争力。
3.生产财务—支持精益改善提升运营效率
生产财务服务于生产制造体系,内部采用矩阵式组织,以订单、产品为主线,以料、工、费成本管理为抓手,将成本控制下沉到车间、岗位等维度,利用作业分析,以管“准、省”为基本手段,支持一线精益改善,实现高质量、低成本、高效率的目标。
“准”指成本核算要准确,责任划分要清晰。生产财务结合公司精益,利用作业成本工具分步推进产品核算机制的完善,实现产品核算从车间到岗位维度的多阶成本标准建立,提升订单、产品维度成本核算准确性;通过订单目标成本、实际成本的多维差异分析机制,开展内部责任追溯,拉动运营精益能力提升。
“省”包含“损”和“耗”两个部分。损,即损失,指的是超出标准定额的废品、返工损失和浪费,通过建立全面质量成本管理机制,推进质量成本和不经济行为的责任追溯并形成闭环,减少各种损失浪费。耗,即耗用,指的是目标成本范围内的消耗和持续优化,通过作业分析,协助业务开展VA/VE(价值分析/价值工程)、精益改善,形成以排产优化、线平衡、工时利用率提升、人员分层分类管理等为基础的人工管理闭环;以材料利用率、周转率持续提升,呆滞物料下降为基础的材料管理闭环;以提升制造费用效率为目标的制造费用管理闭环,提升成本竞争力。
4.供应链财务—支持供应链实现上下游共赢
供应链财务服务于公司采购、供应、物流管理等供应链部门,通过参与业务策划、决策支持、过程监督、绩效管理和方法培训等支持业务目标达成。
供应链财务通过建立以供应商成本分析为基础的采购成本标准体系,并固化到IT系统,实现采购定价规范化,降低谈判定价比例,提高采购价格合理性,提升采购价格管理能力。创新管理方法构建上下游利益分享机制,协助业务通过联合供应商开展VA/VE、联合研发、联合采购、二级供应商降本以及输出精益管理方法等,全面提升中小供应商成本管理和质量管理能力。以供应链共赢为目标,开展核心供应商生产计划共享,优化供应模式,利用VMI(供应商管理库存)、寄售等方法降低全链条库存成本;创新供应链融资模式,支持供应商健康发展;以TCO(总拥有成本)成本最低作为目标,强化物料QCDST(质量/成本/交付/服务/技术)综合管理,推进供应链综合成本管理包括物流成本、库存成本、资金成本、质量成本以及组织运营成本持续优化。
二、取得成效
(一)财务价值管理和价值创造能力持续提升
通过建立财务共享中心,将财务人员从繁琐、重复性的交易操作处理中解放出来,释放出的人力充实到价值链财务和预算分析、资金、风控、税务等专门财务。目前宇通财务人员中,传统负责账务和交易处理的财务人员由原来的80%下降到不足20%,而价值链财务和专业财务人员已经占到总体财务人员的80%以上,财务人员通过承接更多的分析、价值管理、前瞻性的风险管理、信息技术集成等工作,实现了从核算型财务向高效的交易处理者、公司风险管控者、业务的战略合作伙伴转型。特别是嵌入到业务流程的价值链财务,以价值管理为手段构建了从发现业务问题到分析建议、方案支持、效果评价、固化改善的管理闭环。
(二)科学决策等理念深入人心,业务管理能力持续提升
业务是一个完整的PDCA(计划/执行/检查/固化提升)循环,在价值链财务成立之初,即通过“C”检查监督的角色参与到业务的各项决策和效果评价过程。随着价值链财务逐渐成熟,财务逐步从事后、事中的业务监督,向“P”即业务计划端的方案策划和决策支持转变,财务逐渐融入到业务全流程。财务在服务、支持业务活动的同时逐步将量化决策、科学决策的财务理念带到日常的管理过程中,业务人员在业务活动中潜移默化的开始遵循“机会风险要量化,目标落地有方案”的原则,业务的项目风险管控能力和科学决策能力不断提升。
责任编辑 王雅涵
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