摘要:
Y公司创建于1950年,是一家专业化生产汽车柴油机零部件的企业。从创立至今,Y公司经历了从国有企业改制为中外合资企业再改制为股份制企业的过程。基于公司发展愿景,Y公司根据实际情况,制定成本领先战略,采用目标成本法加强成本管控,取得了较好的成效。
一、基于目标成本法的成本管控实施步骤
(一)设置成本管控机构
为有效实施成本管控制度,Y公司搭建了系统管控成本平台:一是设置了专门的成本管控部,由分管经营管理的副总经理负责,并通过在各个车间设立会计岗位来协助部门领导推进成本管控工作。二是在每个部门下的分组(车间)设置成本管控小组,部门之间划分职责界限并根据成本管控结果考核绩效。三是每个产品设有其独立的成本管控小组,以产品平台为基础,核算其成本与收益。
(二)具体实施流程
Y公司在其生产销售过程中,根据产品的中标价格减去股东期望利润、应缴税金、期间费用与主要客户未来一年的降价期望,所得即是产品当年的目标成本。
以Y公司第四车间(制造车间)生产的B产品为例,其目标成本管控的实施流程如下:
1.目标成本的确定。Y公司每一次竞标的产品都会在中标之后根据行业标准与投标情况设定明...
Y公司创建于1950年,是一家专业化生产汽车柴油机零部件的企业。从创立至今,Y公司经历了从国有企业改制为中外合资企业再改制为股份制企业的过程。基于公司发展愿景,Y公司根据实际情况,制定成本领先战略,采用目标成本法加强成本管控,取得了较好的成效。
一、基于目标成本法的成本管控实施步骤
(一)设置成本管控机构
为有效实施成本管控制度,Y公司搭建了系统管控成本平台:一是设置了专门的成本管控部,由分管经营管理的副总经理负责,并通过在各个车间设立会计岗位来协助部门领导推进成本管控工作。二是在每个部门下的分组(车间)设置成本管控小组,部门之间划分职责界限并根据成本管控结果考核绩效。三是每个产品设有其独立的成本管控小组,以产品平台为基础,核算其成本与收益。
(二)具体实施流程
Y公司在其生产销售过程中,根据产品的中标价格减去股东期望利润、应缴税金、期间费用与主要客户未来一年的降价期望,所得即是产品当年的目标成本。
以Y公司第四车间(制造车间)生产的B产品为例,其目标成本管控的实施流程如下:
1.目标成本的确定。Y公司每一次竞标的产品都会在中标之后根据行业标准与投标情况设定明确的量化利润目标,主要采用预测分析法预测目标利润,考虑的指标主要是股东期望利润、应缴税金、期间费用和主要客户未来一年降价期望,以此确定产品的目标成本。
比如,2016年,Y公司通过竞标以不含税485元的价格取得B产品的供货权,年供货量约为40000件,此次竞标的有效时间为5年。B产品的目标成本预测如下:
(1)股东期望利润。此次竞标B产品,Y公司的预期利润率为15%,则B产品单件利润应为485×0.15=72.75(元)。
(2)应缴税金。按照有关税法规定,Y公司生产B产品应缴纳的所得税税率为25%,则B产品单件应缴纳所得税税额为485×0.15/(1-0.25)×0.25=24.25(元)。
(3)期间费用。由于期间费用很难归类到某种具体产品上,并且与产品的生产、产量等无直接关系,难以计入生产成本。因此,Y公司对期间费用的控制以年度进行,每年对管理部门进行费用比例控制。根据2015年报表统计的数据,推算出2016年公司确定的期间费用占公司不含税销售收入的比例为11.05%,则Y公司确定B产品应承担的期间费用为485×11.05%=53.59(元)。
(4)主要客户未来一年的降价期望。B产品的供货合约期限为5年,竞标价格为第一年的供货价格。按照惯例,下游客户会逐年要求降价,降价比例在2%~5%,以Y公司销售同类型产品的经验,将未来一年的降价比例定为2.97%,则B产品的降价期望为:485×0.0297=14.41(元)。
综上,B产品的目标成本=单价(485)-期望利润(72.75)-应缴税金(24.25)-期间费用(53.59)-主要客户未来一年降价期望(14.41)=320(元)。B产品在2015年的生产成本为350元,则意味着2016年B产品单位成本要降低30元,才能获得预期的目标利润。
2.目标成本的分解。Y公司将产品按照产品成本设计职责进行目标成本分解:工艺部负责设计产品构成情况、材料性能要求和生产工艺与流程;生产制造部负责安排生产所需人员以及人员的操作细则。Y公司根据2015年财务报表,将B产品成本分为材料成本(78.21%)、直接人工成本(5.98%)、燃料动力费用(3.21%)、模具与设备折旧(8.69%)、其他成本(3.91%)。对比同行业,材料成本虽占据绝对比重,但略低于行业水准。Y公司一直采用招投标的方式选择材料供应商,因此,材料成本不作为重点控制对象;直接人工成本、燃料动力费用、模具与设备折旧、其他成本则是Y公司需重点控制的方面。B产品2016年需降低30元成本进行的分解控制见表1。
如表1所示,结合B产品成本构成比例与公司组织职能划分情况,综合采用按管理职能划分和按产品形成过程划分的目标成本分解方法,成本管控部将目标成本达成指标主要划分在工艺部。
3.目标成本的实施。Y公司目标成本法的实施要求在产品设计和规划阶段投入更多的研发力量,以避免返工造成材料和时间的浪费。B产品的成本控制主要体现在工艺设计方面,Y公司根据降低30元成本的目标,对产品成本进行分割,工艺部主要从B产品的设备及人员、移动距离、在制品以及工艺流程和节拍等方面对其进行了改进,具体见表2。
二、效果及考核
(一)B产品成本降低效果对比
通过对B产品实施生产工艺流程再造、缩短产品单台流水线、减少设备及人员等办法,B产品成本得到明显降低,具体见表3。
由表3可知,2016年Y公司生产的B产品共节约成本1200500元,单位成本节约额为30.01元,达到了预期的成本控制目标。
(二)考核
根据公司制定的目标成本控制奖罚方案,奖励首先针对车间,然后奖励层级下移至每个完成目标成本的员工。如2016年公司节约总成本为7304440元,按15%的比例共计提奖金1095666元,生产B产品的车间节约1200500元,完成了公司预先设定的成本控制目标,分派给该车间的奖金为180074.99元(1200500/7304440×1095666)。奖罚方案的实施使得相关部门目标成本工作意识大大增强,并促进公司将来年目标成本制定得更加完善和科学。
(本文系衡阳市财政局和衡阳市会计学会委托课题《管理会计案例研究》的部分研究成果)
责任编辑 刘黎静