时间:2020-04-08 作者:马广林 王雪梅 (作者单位:中国海洋大学管理学院会计学系)
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摘要:
改革开放以后,家族企业逐步发展起来,并且成为国民经济的重要组成部分。然而,在家族企业以“亲本”治理为主要特征的治理结构下,伴随着企业规模的扩大,极易出现决策质量低下、决策缺乏制衡、监督乏力、对经理人激励约束不足等问题。作为典型的家族企业,海鑫钢铁实业集团(以下简称海鑫钢铁)曾一度辉煌,是山西省民营企业的骄傲。但2014年年底,经营近三十年的钢铁巨人却轰然倒塌,进入破产重整程序。关于海鑫钢铁破产的原因众说纷纭,本文将从公司治理角度剖析海鑫钢铁倒闭的内在原因,并探索家族企业完善公司治理,实现可持续发展的根本出路。
一、海鑫钢铁倒闭始末
海鑫钢铁成立于1987年,是一家以钢铁实业为主的多元化大型民营企业。至2002年,海鑫钢铁已经发展成为当地的支柱产业,也是山西省最大的民营企业。2003年原董事长李海仓去世,其子李兆会接任董事长一职。李兆会上任后首先进行高层管理人员调整,将公认管理能力较强的辛存海和李天虎调离,任用与其关系较为亲近的叔叔李文杰担任总经理。自2004年起,金融专业背景的李兆会开始在资本市场上进行大规模资本运作,2007年海鑫钢铁通过买卖民生银行的股票,套现收益超过10亿元,这不仅助长了海鑫...
改革开放以后,家族企业逐步发展起来,并且成为国民经济的重要组成部分。然而,在家族企业以“亲本”治理为主要特征的治理结构下,伴随着企业规模的扩大,极易出现决策质量低下、决策缺乏制衡、监督乏力、对经理人激励约束不足等问题。作为典型的家族企业,海鑫钢铁实业集团(以下简称海鑫钢铁)曾一度辉煌,是山西省民营企业的骄傲。但2014年年底,经营近三十年的钢铁巨人却轰然倒塌,进入破产重整程序。关于海鑫钢铁破产的原因众说纷纭,本文将从公司治理角度剖析海鑫钢铁倒闭的内在原因,并探索家族企业完善公司治理,实现可持续发展的根本出路。
一、海鑫钢铁倒闭始末
海鑫钢铁成立于1987年,是一家以钢铁实业为主的多元化大型民营企业。至2002年,海鑫钢铁已经发展成为当地的支柱产业,也是山西省最大的民营企业。2003年原董事长李海仓去世,其子李兆会接任董事长一职。李兆会上任后首先进行高层管理人员调整,将公认管理能力较强的辛存海和李天虎调离,任用与其关系较为亲近的叔叔李文杰担任总经理。自2004年起,金融专业背景的李兆会开始在资本市场上进行大规模资本运作,2007年海鑫钢铁通过买卖民生银行的股票,套现收益超过10亿元,这不仅助长了海鑫钢铁通过资本运作套现的野心,加大了资本运作的力度,也加快了其经营范围和规模的扩张。2008年在钢铁行业不景气的情况下,海鑫钢铁大规模重建高炉,盲目扩大钢铁生产规模。不仅如此,还盲目进行多元化投资,在北京、青岛等地建立儿童体验城,在动漫、玩具以及儿童医药、服装、教育等方面延伸发展。盲目的资本市场投机行为和不当的多元化实业投资大量挤占了钢铁实业的资金,导致资金链条吃紧,影响了主业的健康发展。2009年,总经理李文杰离开海鑫钢铁,董事长李兆会也无心经营钢铁实业,企业处于无人管理、松散无序的状态。2014年年初,六座高炉全部停火,企业陷入资不抵债境地,债权人围堵追债、银行抽贷事件频发,资金链条彻底崩断。
二、治理视角把脉海鑫钢铁的倒塌
2003年海鑫钢铁更换董事长之前,企业经营大权由创业元老李海仓和李元虎共同执掌。一方面,创业者对企业和行业比较熟悉,对企业有强烈的归属感、责任感和紧迫感,有积极的工作态度和管理热情,对企业经营投入大量精力;另一方面,恰逢宏观经济和钢铁行业发展态势良好,天时、地利、人和成就了海鑫钢铁事业的快速发展。此时,“亲本”治理的弊端被行业利好和创业者的精业、敬业所掩盖。然而,一旦经营环境发生不利变化,加之企业管理团队内部发生巨变,内忧外患之下“亲本”治理的弊端就迅速暴露,最终成为摧垮钢铁巨人的利剑。
(一)“亲本”治理降低公司决策质量
家族企业初建于家族亲情关系基础之上,用人机制上通常以“亲”为本,企业的关键职务由家族成员担任,由此形成“亲本”企业治理特征。在家族企业发展初期,这种“亲本”治理一方面能够快速完成资本的原始集聚,且所有者与经营者合二为一,有利于提高企业决策效率和执行力;另一方面,亲情维系的家族成员之间高度信任,整个经营团队唯“家长”马首是瞻,有利于提升经营团队的凝聚力。这一阶段“亲本”治理一定意义上有利于家族企业的起步成长。但随着企业规模的扩大和业务范围的扩充,企业经营的复杂性提高,身居要职的家族成员个人能力有时无法与岗位要求相匹配,真正有才干的“外人”又没有参与经营决策的机会,企业决策质量和管理水平会受到削弱,造成决策失误、管理无序。同时,随着企业规模扩大,身为核心人物的“家长”有时也容易自我膨胀进而霸权决策。
(二)“亲本”治理下制衡机制名存实亡
制衡机制是公司治理为解决“剥夺”问题而应具备的重要功能之一。但客观上它不仅是企业关键利益相关者权益的保障机制,也是企业重要决策的把关机制。有效的“制衡”能在企业行动选择的“三岔路口”保障企业做出正确的决策。然而,一方面在家族企业中股权过于集中于“家族”,即使有少数外部股东,其影响力也微乎其微,因此重大决策几乎是“家族一言堂”,缺乏股东之间的有效制衡;另一方面,家族企业“亲本”治理最为鲜明的特征是以家族亲情为维系治理机制运行的纽带,这与以产权为纽带的公众公司的治理相比往往显得过于脆弱,有时“面子”、“情分”、“事不关己”、“家长负责制”等因素会战胜企业治理的规则性,企业治理实质性缺乏制衡机制,决策制定不受限制,这将进一步放纵家长作风、容忍低质量决策和无序管理。海鑫钢铁因董事长的个人专业偏好而调用巨额资金搞资本运作、因个人好恶更换总经理、盲目多元化扩张等均是制衡机制缺乏而导致长官意识膨胀和盲动决策却未受到应有制衡的典型例证。
(三)“亲本”治理下监督机制形同虚设
监督机制是公司治理为解决“代理”问题而应具备的重要功能之一,其主要目的在于抑制代理人“道德风险”、“机会主义”行为。“监督”功能的实现既依靠“委托-代理”链条上委托人对代理人的监督,也包括监事会等专司监督职能的治理机构对决策行为和经营行为的监督。相应地,公司治理这一上层建筑层面的监督机制及其文化又会影响企业日常运行过程中的具体监督机制与措施的构建及运行效果。如前所述,家族企业的要职主要由家族成员担任,家族内部亲情关系及由此产生的信任机制的客观存在,使得家族企业的“亲本”治理天然具备浓厚的“信任”基因。在这种“信任”特征浓厚的治理文化下,一方面亲情维系下的企业高管之间的信任机制会很大程度上削弱公司治理的监督功能,助长各级经营者在日常经营和管理决策中的家长作风,企业运营受核心人物个人意志影响深重,随意性过大;另一方面,这种“信任”的基因和文化会渗透到企业日常管理工作中,导致企业内控机制和制度体系疲软,监督力度不足,进而出现管理上的漏洞,最终导致企业运行陷入混乱无序状态。从治理机构层面看,海鑫钢铁实质上是李家完全掌控的企业,直系亲属几乎占据了各治理机构的全部要职,这是实质上的“人员重合”,公司治理机构形同虚设,直系亲属间的信任可能会压倒“必要的怀疑”,监督机制被实质性弱化。在日常运营层面,海鑫钢铁也没有形成并严格执行健全、科学的采购、生产、核算等环节的监督机制,导致管理出现漏洞。
(四)“亲本”治理弱化激励约束机制
对经营者的激励约束是现代公司治理解决“代理”问题的重要途径,即通过对代理人的激励与约束引导其做出与委托人利益相一致的行为选择,从而降低“道德风险”、“机会主义”问题发生的几率。然而,在奉行“亲本”治理的家族企业中,一方面身为所有者的家族成员也同时是企业的高管人员,所有权、控制权与收益权高度一致,“委托-代理”矛盾相对不突出,因此对经营者的激励与约束也就不像股权分散的公众企业那么迫切,容易形成“轻激励重自觉”的治理文化,影响经营者积极性的发挥。另一方面,家族几乎独占企业产权,由此身居高位的家族成员容易形成强烈的“家族领地”意识和排外思想,缺乏让职业经理人“刮骨疗毒”和向职业经理人“托付终身”的胆识和胸怀,难以容忍“外人”在自己的领地上发号施令。在这种意识的作用下,即便企业聘有职业经理人,也往往出现家族成员因“手伸得过长”而不当干预经营的现象。海鑫钢铁缺乏对职业经理人的足够信任,在授权激励上严重不足,这是其未能在生死关头由职业经理人“力挽狂澜”而起死回生的重要原因。
三、家族企业治理“二级跳”
(一)由“亲本”治理到“能本”治理
家族企业欲提高治理效率和管理水平,必须摒弃“亲本”治理理念,突破家族观念的禁锢,实现由“亲本”治理向“能本”治理转变。即在治理结构的打造过程中秉持以“能”为本理念,坚持能岗匹配原则,选聘有能力的人进入各治理和管理层级。同时,建立健全对职业经理人的制衡和监督机制,必要时选聘外部专家担任董事和监事参与公司治理。
当然,“能本”治理模式下外部“能人”的引进必然催生或恶化“委托-代理”问题,如果治理机制构建不科学会使企业运行背负较高的代理成本。因此,“能本”治理模式下,家族企业需进一步完善对经理人的激励约束机制,本着“激励相容”的原则设计职业经理人的长期激励约束机制,进一步激发各级代理人的积极性,抑制其机会主义行为的发生。
(二)由“能本”治理到“人本”治理
所谓“人本”治理是指在正视人力资本与物力资本的“合约关系”的基础上,以追求物力资本与人力资本共有价值最大化为治理目标,将企业中的“人”作为目的而不是手段,尊重人、信任人、发展人,充分发挥人力资本所有者的智力优势、信息优势在公司治理中的特殊作用,通过“共同治理”机制和“自治理”机制的打造从根本上解决“剥夺”和“代理”问题,提高企业运行效率,最终实现人力资本与物力资本的共赢。
传统公司治理模式在解决“代理”问题方面力不从心的主要原因之一就是“信息不对称”——股东、董事、监事等治理主体对企业经营活动的参与深度有限,往往对企业运行的实际信息掌握得并不及时、真实和完整,加之家族企业的“家”治理文化和治理主体理性有限的影响,必然在决策、制衡、监督等方面乏力。“人本”治理模式下,通过吸收身处经营第一线的企业人力资本所有者代表进入董事会、监事会等决策和监督机构,建立人力资本所有者与物力资本所有者的共同决策、共同制衡、共同监督机制。人力资本所有者对经营事项的专业性和强大的信息优势,可以有效弥补家族成员在能力和信息方面的劣势,提高家族企业的决策质量和监督、制衡力度,从而改善家族企业治理质量。
家族企业实施“人本”治理必须以企业产权改革为基础,通过人力资本入股等方式赋予企业人力资本所有者以企业产权。这样一方面使得人力资本所有者获得与其价值创造贡献相匹配的产权及收益,在制度安排上确保人力资本所有者这一“合约方”产权的完整性,有效解决“亲本”治理和“能本”治理模式所无法避免的“人力资本所有者权益被剥夺”问题,从而产生激励力,进而有效解决“代理”问题,降低企业运行中的代理成本;另一方面,在产权得以承认的基础上,人力资本所有者在企业日常经营过程中为维护其产权的完整性、安全性和增值性,避免被“剥夺”,必然有充足的动力参与到决策、制衡和监督等治理活动中去,发挥其专业和信息优势提升企业治理效率。
对各级经营者的经营行为进行激励约束是公司治理解决“代理”问题的另一重要手段。“人本”治理在“合约观”下以产权和利益为纽带营造对要素所有者的激励力,力争高效率地将企业蛋糕做大,从而实现人力资本所有者和物力资本所有者的共赢。它可以通过人力资本产权安排及相应的收益分配机制的设计,将人力资本所有者个体产权份额及相关收益与其在企业价值创造过程中的贡献相关联,实现“激励相容”——人力资本所有者在追逐个体利益最大化的同时,客观上也实现企业利益最大化——物力资本所有者利益也自然实现了最大化。在这种权益关联机制下,各级经营者会自我克制于自己(和企业)不利的经营行为,主动寻求对自己(和企业)最有利的行为选择,并充分释放自身的价值创造潜能,从而达到价值创造主体“自驱动”、“自治理”境界。
(三)家族企业治理实现“二级跳”的基本条件
1.树立“能本”与“人本”理念
家族企业完善公司治理首先要解决的就是去家族色彩问题,摒弃“亲本”观念,树立“能本”的观念,面向人力资本市场(而不是家族)本着“能者上、庸者下”的原则建立企业与人力资本市场间的交流机制。需要注意的是,在实施“人本”治理模式过程中,仍旧需践行“能本”导向的治理文化来作为“人本”治理模式下的用人原则。
2.“人本”理念下的产权制度改革
企业应在认可人力资本所有者的知识、技能、能力等人力资本的“资本”属性和地位的基础上,建立起物力资本所有者与人力资本所有者共有企业产权的“二元产权制度”,即人力资本所有者以其管理才能或技术才能入股企业,成为企业的股东,并据以分享企业剩余收益。二元产权制度是“人本”治理模式据以存在并发挥作用的产权制度基础。
3.为“自治理”营造相容的权益机制基础
二元产权制度下人力资本产权份额的确定,应充分考虑人力资本所有者对企业价值创造的实际贡献——人力资本的实际投资(输出)量,而不是简单地根据其所有拥有的人力资本的名义价格(身价)来确定。相应地,在收益分享机制上,也应以根据人力资本的价值创造贡献度动态调整后的产权份额来分享企业剩余收益。由此每一位人力资本所有者就被打造成相对独立的利益体,个人利益的大小与公司整体价值的大小完全一致,即实现了“激励相容”。在这种“相容”的激励机制下,员工才能自觉地产生自驱力,主动关心、关注企业价值创造活动,自觉参与公司治理,同时也能逐步做到“自治理”。
责任编辑 刘霁
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