时间:2020-04-08 作者:陈珍红 俞文约 王亦文 徐立江 胡坚龙 方永伟 (作者单位:浙江交工宏途交通建设有限公司)
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摘要:
浙江交工宏途交通建设有限公司(以下简称浙江宏途)是浙江交工集团股份有限公司下属子公司,实际控制人为浙江省交通投资集团。随着企业发展进入成熟期,如战略难以落地、外部竞争环境压力巨大、成本优势不明显、预算编制局限于财务部门、绩效考核重结果不重过程、人才流失严重等管理问题凸显。
为改善企业管理,2015年年初,浙江宏途制订了基于平衡计分卡(BSC)的绩效评价系统建设与实施方案。在调研基础上,结合公司“十二五规划”和“三个三战略”将公司战略分解到公司董事会、职能部门。结合公司战略细化公司关键岗位的绩效目标和四个维度指标的目标值。根据四个维度的目标值初步确定行动方案,选择四个维度中的重要维度进行试点测试。根据试点情况进行反馈,第四季度开始,结合公司新的“十三五规划”修正公司新的战略目标,形成BSC指标字典。根据项目管理责任制考核办法进行绩效考核,并与薪酬挂钩。管理会计应用小组出具成本效益分析报告。
一、BSC绩效评价系统建设过程
(一)BSC绩效考核系统设计准备阶段
浙江宏途成立以董事长为组长,相关职能部门为组员的项目领导小组,聘请高校专家全过程指导,并成立了项目应用研究小组。小组对调研...
浙江交工宏途交通建设有限公司(以下简称浙江宏途)是浙江交工集团股份有限公司下属子公司,实际控制人为浙江省交通投资集团。随着企业发展进入成熟期,如战略难以落地、外部竞争环境压力巨大、成本优势不明显、预算编制局限于财务部门、绩效考核重结果不重过程、人才流失严重等管理问题凸显。
为改善企业管理,2015年年初,浙江宏途制订了基于平衡计分卡(BSC)的绩效评价系统建设与实施方案。在调研基础上,结合公司“十二五规划”和“三个三战略”将公司战略分解到公司董事会、职能部门。结合公司战略细化公司关键岗位的绩效目标和四个维度指标的目标值。根据四个维度的目标值初步确定行动方案,选择四个维度中的重要维度进行试点测试。根据试点情况进行反馈,第四季度开始,结合公司新的“十三五规划”修正公司新的战略目标,形成BSC指标字典。根据项目管理责任制考核办法进行绩效考核,并与薪酬挂钩。管理会计应用小组出具成本效益分析报告。
一、BSC绩效评价系统建设过程
(一)BSC绩效考核系统设计准备阶段
浙江宏途成立以董事长为组长,相关职能部门为组员的项目领导小组,聘请高校专家全过程指导,并成立了项目应用研究小组。小组对调研主题展开专题讨论并顺利进行前期资料调研和资料收集,分析试点企业管理会计工作现状和问题。
小组通过制作纸质宣传资料、微信公众号宣传与访谈及会议等方式与公司高层管理人员、中层及骨干进行管理会计理念的交流,介绍管理会计、BSC的原理及应用,了解现阶段集团存在的一些问题,以管理理念推动BSC的实施。小组发放《管理会计应用研究调查问卷》《客户满意度调查问卷》及《项目成本管控调查问卷》和《员工满意度调查问卷》,对问卷结果进行分析并形成报告,就具体项目进行了实地调研;对成本管控进行了深入调研;对公司的所有会计人员进行管理会计的继续教育培训,使基层人员对BSC及其他管理会计方法与工具有更深的了解。
(二)绩效评价系统的设计具体实施阶段
第一,高层领导推动变革。浙江宏途以董事长为组长组建了绩效考核领导小组,以公司财务部和公司工程管理部为主要责任部门负责公司绩效评价系统建设。
第二,形成战略地图并设计BSC指标。战略地图是BSC体系中的一个重要工具,从四个维度解释了公司实现战略的内在逻辑。根据战略地图,浙江宏途形成了公司层面的BSC。为了制定BSC的具体指标与权重,公司又发放调查问卷和展开实地调研。
第三,围绕战略重组机构。为了使组织架构与战略的要求相适应,浙江宏途依据战略地图的重点调整了组织架构。公司本部部门由原先的13个调整到8个,人员由54人调整到43人。
第四,形成BSC指标字典初步方案。浙江宏途根据公司层面的BSC,各职能部门的主要职责以及部门间的协同需求,形成了8个部门层面的BSC,并对接绩效考核,使战略与每个人的日常工作相衔接,形成BSC指标字典初步方案。
第五,完善制度协同战略。浙江宏途根据战略地图识别出具有关键意义的战略性流程,对此进行制度上与流程上的优化。
第六,设计基于BSC的项目目标管理责任制考核体系。战略地图的设计分解了企业的战略目标,通过分析内外部环境和问卷调查的形式确定了四个维度的关键绩效指标。在确定BSC指标时,采用李克特量表等形式的问卷调查,包括管理会计应用研究调查、客户满意度调查、项目成本调查和员工满意度调查,寻找影响公司绩效的深层次原因。
公司及其下属各子公司以及各部门分别结合各自的特点,完成了BSC具体指标的设计。以分子公司的在建项目为试点,确定项目目标管理责任制实施办法,明确项目目标管理责任制考核指标体系。采用层次分析法确定指标权重,通过构建模型构造判断矩阵,检验判断矩阵的一致性,计算二级和三级指标得分,并通过摸拟和实际的结果分析,验证考核办法的科学性。
二、BSC绩效评价系统的应用及其成效
(一)应用内容
浙江宏途BSC的应用可分为四项内容:一是确定以管理会计试点应用为切入点提升企业管理水平;二是通过调查问卷分析反馈沟通,确定公司战略,初步形成战略地图,并围绕公司战略构建BSC四个层面的目标,在此基础上确定关键绩效指标(KPI)及其权重、指标目标值,建立优化后的绩效指标体系;三是定期分析BSC的实际值与目标值差异,及时纠偏;四是确立基于BSC的绩效考核系统,引导企业和下属单位从长短期平衡角度逐步改善企业的发展。为了更大范围内推广平衡计分卡,公司编制了BSC指标字典,作为下一步公司BSC系统推广和发展的重要抓手。
项目实施期间,一是构建了公司战略地图(如图1所示)。二是构建了基于BSC的项目目标管理绩效考核体系。战略地图的设计分解了企业的战略目标,为了使战略地图更具操作性,项目小组为每个战略目标设立了衡量指标和目标值,并运用层次分析法确定项目目标管理绩效考核指标的权重。通过内外部环境的分析和李克特量表等形式的问卷调查确定了四个维度的关键绩效指标,调查问卷主要包括管理会计应用研究调查、客户满意度调查、项目成本调查和员工满意度调查。通过调查问卷,了解公司及各子公司、各部门的特点,完成了公司BSC指标体系的构建。在确定指标前,通过向浙江宏途发放项目成本调查问卷的方式了解项目管控的重点与难点。设计财务方面的关键评价指标时主要从项目的资产运营状况及成本状况两方面来考虑。客户满意度调查问卷的目的主要是了解客户的需求,从客户维度了解浙江宏途的优势和劣势,为设计BSC绩效考核指标提供参考依据。通过员工满意度调查,真实反映公司目前的管理现状,了解员工工作状态,为设计BSC绩效考核指标提供参考依据。最后将BSC四个维度和具体指标以层次分析法确定指标权重。三是形成了决策的相关材料和数据。在项目实施期间,管理会计应用小组形成会议论文、案例分析、BSC指标字典和专题报告。
(二)应用成效
浙江宏途运用战略地图从四个维度清晰地阐释了公司战略达成的路径,并采用公司层面与部门层面的BSC构建绩效评价体系,使战略有效落地。在实施过程中,公司明确战略目标,改革组织架构,理顺组织流程,确定战略衡量指标和目标值,完善管理制度,重新设计了绩效管理体系,并结合公司实际情况,以项目目标管理责任制为切入点和试点,建立了项目目标责任制考核方案并进行试点实施和跟踪分析,规范了项目成本预算编制,极大提升了项目管理能力,增强了企业核心竞争力。
1.业绩明显提升。2015年营业收入、净利润等均同比增长,公司现金流动性好,长期偿债能力居行业较好水平,结构合理,应收账款的收现期较上年略有缩短,公司获利能力提升,运用自有资本的效率提高,项目成本管控有效。
2.加强了信息化建设。平台建设的完善和无纸化方式的推进为数据的流转和存储提供了强大支持,为后期BSC的数据分析和应用成效分析提供了技术保障,有助于公司在错综复杂的环境中及时进行修正和完善,实现BSC的动态管理,也极大提升了公司管理水平和能力。
3.加强了人才队伍建设。立足公司实际,根据《集团人才发展管理办法》,确立了行政管理系列、项目经理系列、工程技术系列和技师系列等四大系列人才通道,有效解决了传统固化的人才发展“天花板”问题,调动公司各类专业人才的积极性和主观能动性。加强职称评审工作和招才引智工作。加强员工各类培训,进一步提高员工专业知识及技能素质。加强制度建设,制定了《新员工轮岗管理办法》等一系列制度,通过以上举措,强化了人才队伍建设。
责任编辑 王雅涵
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