时间:2020-04-08 作者:邱海 李媛 (作者单位:浙江省交通建设投资集团有限公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
编者按
浙江省交通投资集团有限公司(以下简称交投集团)系浙江省级交通类国有资产营运机构,统筹承担浙江省交通基础设施投融资、建设、运营及管理职责,业务布局主要包括交通基础设施、投融资、交通关联、交通资源综合开发业等四大业务板块。作为浙江省首批18家管理会计应用试点企业之一,交投及其下属公司根据企业自身实际情况组建管理会计项目组,对管理会计工具在集团企业持续经营中的运用展开了有针对性的探索与实践:交投集团构建了闭环式全面预算管理体系,通过健全预算管理组织,完善预算管理制度,严格预算编制、执行和考核的过程,以及建立健全全面覆盖的预算管理信息化系统,坚持全面预算管理体系持续优化和创新,使集团预算管理的集约化、标准化、精益化程度持续提升。A建筑施工企业构建了以前期策划为基础、以项目管理交底为先导、以分项工程施工指导价为标尺、以全面预算为准绳、以成本月报制为抓手和以项目目标责任制为“总体”的“五位一体”项目成本管理运行体系。交投集团财务公司尝试开展基于关键指标的动态预算系统建设,其核心是建立基于关键指标变动的预算编制模型,跟踪关键指标变动测算关键指标变动带来的预算目标的合理变动范围,通过关键...
编者按
浙江省交通投资集团有限公司(以下简称交投集团)系浙江省级交通类国有资产营运机构,统筹承担浙江省交通基础设施投融资、建设、运营及管理职责,业务布局主要包括交通基础设施、投融资、交通关联、交通资源综合开发业等四大业务板块。作为浙江省首批18家管理会计应用试点企业之一,交投及其下属公司根据企业自身实际情况组建管理会计项目组,对管理会计工具在集团企业持续经营中的运用展开了有针对性的探索与实践:交投集团构建了闭环式全面预算管理体系,通过健全预算管理组织,完善预算管理制度,严格预算编制、执行和考核的过程,以及建立健全全面覆盖的预算管理信息化系统,坚持全面预算管理体系持续优化和创新,使集团预算管理的集约化、标准化、精益化程度持续提升。A建筑施工企业构建了以前期策划为基础、以项目管理交底为先导、以分项工程施工指导价为标尺、以全面预算为准绳、以成本月报制为抓手和以项目目标责任制为“总体”的“五位一体”项目成本管理运行体系。交投集团财务公司尝试开展基于关键指标的动态预算系统建设,其核心是建立基于关键指标变动的预算编制模型,跟踪关键指标变动测算关键指标变动带来的预算目标的合理变动范围,通过关键指标选择、公司年度预算编制、实施结果验证,找到适合公司业务特征的动态预算路径。浙江交工宏途交通建设有限公司通过构建公司战略地图将公司战略目标分解为项目目标,以通过调查问卷、访谈等方式确定了财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度关键绩效指标,辅以层次分析法来确定绩效指标的权重,形成了公司的项目目标绩效考核。交投集团在管理会计方面的探索与实践可资相关企业参考与借鉴。
浙江省交通投资集团有限公司(以下简称交投集团)在十五年发展历程中不断探索完善全面预算管理模式,创新预算管理思路,建立了以战略为导向、以信息化为平台、以制度为基础、以组织为保障、以考核为落实的全面预算管理体系,对集团的平稳迅速发展发挥了重要作用。
一、交投集团全面预算管理体系
交投集团现行全面预算管理体系包括:健全预算管理组织,完善预算管理制度,严谨预算编制、执行和考核过程,以及全面覆盖预算管理信息化系统。
(一)健全预算管理组织
集团成立了由董事会直接领导的预算管理委员会,委员会主任由集团公司主要领导担任;预算管理委员会下设预算管理办公室,负责人由集团分管财务的领导担任,财务管理部负责牵头,预算管理办公室负责预算管理委员会的日常工作。实行主要领导直接负责制,强调全面预算重要性,同时确保预算各项举措落实到位。
在预算管理委员会成立初期,预算管理办公室由集团财务管理部、资产管理部、发展投资部、人力资源部和项目管理部成员共同组成,全面参与集团预算系统建设并负责集团预算管理工作的具体执行。随着集团内部组织职能调整和精细化管理水平的提升,集团办公室、交通运行管理部、投资建设部、党工部等部门均成为预算管理办公室成员,形成了集团内部职能部门“横向到边”统一协调的预算组织体系;各职能部门从专业角度与下属公司职能部门进行专业沟通,建立集团职能部门和下属单位职能部门之间的预算业务逻辑审核关系,形成了“纵向到底”的统一业务审核垂直预算管理体系。
在集团总部的引领下,集团各下属公司均设立了由主要领导担任主任的预算管理委员会、各职能部门负责日常工作的预算管理办公室,并将预算执行责任主体一直延伸到管理处、服务区等基层经济组织。
通过集团各级单位设立“预算决策机构、预算管理机构、预算责任单位”的三级组织体系,按照“纵向统一领导、分级管理,横向统筹组织、分工协作”的工作机制开展工作,达到了预算组织架构健全、职责清晰,预算决策程序完备、执行有序高效的预算组织体系建设的目标。
(二)完善预算管理制度
集团公司实施全面预算以来,制定了《全面预算管理办法》《预算考核细则》《定额管理办法》《行政费用管理办法》等一系列管理制度,预算管理的制度标准体系持续完善,管理基础得到夯实。
《全面预算管理办法》明确了各级预算单位均应按要求开展全面预算管理,包括全面预算管理的总体设计、应遵循的原则、设立组织机构、全面预算编制内容、编制程序和方法、执行和控制、预算调整以及预算监督和考核。办法统一了集团公司全面预算编制标准和管理规则,为集团顺利开展全面预算管理提供了强有力的制度保障。
《预算考核细则》秉承了国有资产保值增值以及所承担的功能职责,从集团全面管控的原则出发,综合考虑集团下属高速公路公司、铁路公司、经营性公司的实际经营业务特点,因地制宜设定了相应的考核指标和分值。细则从制度上保障了全面预算管理的科学和公平,有利于各项预算指标得以贯彻落实,为集团战略目标的实现提供了强有力的支撑。
《定额管理办法》为集团实现降本增效、加强成本精细化管理奠定了坚实基础,也是集团全面预算管理优化的重点之一。定额是指在企业生产经营活动中,人力、物力、财力的配备、利用和消耗等方面所应遵守的标准或应达到的水平,目前定额管理覆盖了集团主要业务板块。集团按照业务分类制定定额、细化成本费用预算以及建立定额管理的长效机制,全面夯实了预算编制和审核的基础,进一步强化了预算的刚性约束。
《行政经费管理办法》是集团本着效率优先、勤俭节约的原则,明确费用支出内容和开支标准。办法不仅落实了行政经费预算的编制方法、标准和归口,也为集团各职能部门审核下属公司行政经费预算提供了纵向通道,费用预算更加精细、严格。
(三)预算编制、分析控制和考核评价的闭环管理
1.预算编制内容和周期
在预算编制内容设计上,集团始终探索全面高效、切合实际需求的预算模型,把握以下原则:一是突出管理重点。根据集团战略管理要求,将重点项目重点管理,编制尽量详细;不同类型的企业在不同周期上突出个性重点,满足经营管理需求。二是嵌入管理会计理念。搭建边际贡献率、盈亏平衡点、经营杠杆系数、投融资能力等财务分析模型,在预算编制后直接体现,提醒下属公司及时发现经营风险、找准管理重点。三是力求层次清晰,逻辑严谨。设置业务基础数据——分项预算表——汇总报表三层预算表单,调动优势资源,对业务逻辑进行充分论证和调试,保证严谨性。
在预算编制周期体系设计中,注重中长期规划与年度预算、年度预算与季度滚动预测的衔接。五年期规划预测主要侧重集团的长期战略规划,辅以各板块对自身行业判断而得出的中长期主要经营目标,是对集团整体规划目标进行纠偏和明确的过程。五年期规划预测模型是以年度预算模型为基础,简化业务预算,即对主要财务经营指标及损益、资产负债情况进行预算。年度预算编制用于落实集团战略规划目标,对未来一年经营管理目标和投资建设任务进行预计,并在实际工作中落实年度预算目标;年度预算编制模型详尽具体,结合业务板块的特点对年度目标任务进行逐级、逐项分解和落实。季度滚动预测是对年度预算目标执行和纠偏,侧重于现金流量的预测,结合实际经营情况和年内未来期间的预计,对企业实际经营进行指导,季度滚动模型与年度预算的指标基本保持一致。
2.预算执行分析和控制
各预算执行单位建立了全面预算报告和分析制度,按月度、季度、半年度和年度进行预算执行情况分析,对预算执行情况进行定期检查,对影响全面预算执行的情况进行跟踪监测。及时分析预算执行差异原因,一旦发现与预算目标有重大差异,及时提出解决方案和纠偏措施并向预算管理委员会汇报。
集团公司预算管理办公室对下属公司预算执行情况建立月度分析、季度通报、年度考评机制,全面掌握预算的执行情况,研究、落实解决预算执行中存在的问题,纠正预算的执行偏差;定期向预算管理委员会报告,同时反馈至下属公司。预算年度终了,预算管理办公室向集团公司董事会报告年度预算执行情况,并依据预算完成情况对预算执行单位进行考核。
各预算执行单位在预算年度终了,认真总结年度全面预算工作经验和存在的不足,分析全面预算与实际执行结果的差异程度和影响因素,研究制定改进措施。
3.预算考核评价
集团对下属公司预算的考核纳入集团公司综合绩效考核体系。预算期末对子公司的预算管理情况进行考核、评价,并提出奖惩建议,报集团公司董事会薪酬与绩效考核委员会审核、董事会审批。
集团预算考核内容包括:预算编制的准确性、完整性和及时性;预算指标分解落实及措施;预算调整程序的规范性;预算执行情况的监督控制和预算执行情况的分析;预算指标完成情况。
根据集团各下属公司的业务特点,对高速公路公司、铁路公司和经营性公司按不同的预算指标进行考核评分,对高速公路和铁路公司区分营运公司和建设项目,设置不同的考核指标。
(四)搭建全面覆盖的预算管理信息化系统
在全面预算信息系统建设过程中,集团根据实际需求确定了10个维度,通过全面梳理集团各级组织结构情况和预算科目的使用情况,共整理使用组织维度700多个、科目维度1300多个、项目维度400多个,各类编制、查看和审核表单上百张,预算系统用户已达上千人,涵盖集团总部和下属单位各个部门和各种预算业务。同时,预算系统完成了与三大业务系统的集成,一是预算系统与核算系统集成,在预算编制过程中可以直接调用历史实际数据,并可在系统中及时查询和分析预算执行的实时进度,使预算系统成为管理决策的重要工具;二是预算系统与高速公路养护数据集成,由专业养护管理系统为预算系统提供数据来源;三是预算系统与资金系统数据集成,将预算系统审核定稿数据推送至资金系统进行前端监督和控制。
二、交投集团全面预算管控模式的应用成效
集团通过对全面预算管理体系持续优化和创新,已初步建立起目标有预控、制度有保障、支出有标准、过程强控制、业绩严考核的全面预算闭环管理体系,预算管理的企业文化在集团生根发芽,预算的集约化、标准化、精益化程度持续提升。
(一)价值创造能力不断提升,资源配置能力不断加强
全面预算管理模式充分发挥了预算“定目标”的核心作用,推动集团整体经营效益稳步增长。集团通过培育优势产业,所属高速公路、衍生产业、金融、工程施工、房地产等主要板块效益结构更加优化,经营性板块的利润比重逐年提高,各单位效益意识逐步增强。集团在培育优势产业的同时,根据战略发展需求,坚决停止对低效益和负效益的企业配置资源,为集团长效发展减轻了负担。
(二)专业化管理能力得到提高
随着集团各职能部门预算归口管理责任的清晰与落实以及多业务板块预算模型的完善,总部对子公司股权投资、基本建设、成本费用、现金流等各类业务的专业化管理能力得以强化,贯彻了“专业部门归口统筹、预算主管部门综合平衡”的全面预算管理理念。
(三)决策水平和效率不断提升
集团在提升预算编制准确性的同时,依靠闭环预算管控体系的建立与完善,强化了预算的严肃性,提升了预算执行监控的及时性,优化了预算控制策略,提高了预算分析的针对性和实效性,为集团管理层决策提供了更为全面准确的决策信息。
(四)经营风险防范能力不断增强
集团预算目标的设置以完善的模型为基础,并通过预算流程的充分沟通、确认和审核、平衡等环节,减少了目标制定的盲目性与执行的不确定性,发挥了预算对经营风险的事前防控作用;预算执行过程中的分析、检讨和监督、控制保证了预算的严肃性与执行的刚性,进一步减少经营预算风险产生的可能性,确保了预算目标的实现。
责任编辑 王雅涵
相关推荐