时间:2020-04-08 作者:杜勇 李光辉 (作者单位:新疆财经大学会计学院 北京工商大学商学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
随着京能集团管理水平的不断提升,集团各层面迫切需要业务、财务一体化的信息管理平台来支撑集团化、专业化、精细化的管理需求,期望财务信息系统能够为公司总体战略目标的实现提供强有力的支撑。在此情况下,京能集团的业财融合信息系统应运而生。
一、业财一体化的实施背景
(一)业财相互分离
为实现企业集团的战略目标,京能集团需要依靠两大活动(业务活动、财务活动)对其形成支撑,分别由计划部门和预算部门进行管理。为了达成集团的总体战略目标,决策部门需要通过计划部门下达考核期的业务目标及相应指标,这一决策及任务传递过程是自上而下的纵向过程,并没有横向的信息沟通。而预算系统是根据集团制定的业务目标制定的,然后通过预算部门下达到财务部门,财务部门再进行预算编制、汇总和指标分解,再下达到各个业务部门,虽然预算制定是经过自上而下和自下而上完成的,但这一过程最终也是单向、纵向的传递过程。两大系统都有各自的信息系统,且各个系统都是独立的、自成一体,没有实现信息互通共享,业务活动与财务活动相互分离,之间也没有形成互联及管控关系。业财分离形成的弊端包括:会计工作无法发挥监督的作用,无法提升管理决策;无...
随着京能集团管理水平的不断提升,集团各层面迫切需要业务、财务一体化的信息管理平台来支撑集团化、专业化、精细化的管理需求,期望财务信息系统能够为公司总体战略目标的实现提供强有力的支撑。在此情况下,京能集团的业财融合信息系统应运而生。
一、业财一体化的实施背景
(一)业财相互分离
为实现企业集团的战略目标,京能集团需要依靠两大活动(业务活动、财务活动)对其形成支撑,分别由计划部门和预算部门进行管理。为了达成集团的总体战略目标,决策部门需要通过计划部门下达考核期的业务目标及相应指标,这一决策及任务传递过程是自上而下的纵向过程,并没有横向的信息沟通。而预算系统是根据集团制定的业务目标制定的,然后通过预算部门下达到财务部门,财务部门再进行预算编制、汇总和指标分解,再下达到各个业务部门,虽然预算制定是经过自上而下和自下而上完成的,但这一过程最终也是单向、纵向的传递过程。两大系统都有各自的信息系统,且各个系统都是独立的、自成一体,没有实现信息互通共享,业务活动与财务活动相互分离,之间也没有形成互联及管控关系。业财分离形成的弊端包括:会计工作无法发挥监督的作用,无法提升管理决策;无法对成本进行控制,导致成本增加;各项成本、费用及收入发生情况无法实时知晓,预算监控的作用大大削弱。
(二)平台分散,存在信息孤岛
截止到2011年,京能集团已招标并逐步开发应用了很多系统平台,如财务核算软件系统、OA办公软件、燃料管理系统、人力资源软件、生产实时监控系统等,集团下的各控股电厂都实施了自己的网站、邮件、SIS、MIS系统。各单位独立安装使用的财务信息系统平台分散,形成了信息孤岛,对集团的财务管控难以实现。
(三)管理决策缺乏支持
企业规模越大,管理成本越高,而且中间管理及信息传递的环节越多,如何高效地对管理信息进行分类,形成有价值的管理决策报告,同时保证管理决策信息快速有效地整合、集成及传递,从而对集团的管理决策起到支撑作用,是摆在集团面前的一个非常重要和紧迫的问题。
二、业财一体化的整合手段与机制
(一)控制前置,业财一体
集团通过运用ERP软件工具将业务流程优化重组,对各部门、各单位的管理职责和权限以及业务流程加以固化,使各项业务处理流程化、透明化、制度化和规范化,最大限度地减少了人为的干涉。
1.对基层单位实施前端式的业财一体化系统。一是规范了业务层面的操作标准、操作流程和操作权限;二是统一财务、资金管理标准和流程,并进行集中管理;三是统一整个集团及下属电厂的设备管理政策、设备维护策略、设备维护程序和备品的统一管理;四是实现物料采购的集中化、标准化和全过程的跟踪、监控;五是实现例行检修、缺陷消除等工作的系统化管理,确保每张工作单都按要求实现闭环运作。
2.将业务前移是业财一体化的重要特征。以费用票据的报销为例,先由业务经办人员负责具体业务数据的录入与电子票据的上传,只有票据上的金额、时间、发生事由符合集团的规定,才能得到系统的确认,所以在录入时系统就已经进行了把关控制,这样做的好处包括:一是明确了费用支出的具体标准和规定,经办人员可以在规定动作内行事,达到了事先控制的作用;二是减少了财务人员的工作量及强度,使财务人员更多关注于财务分析及数据管理;三是有效避免对一些不合理但已发生的业务财务人员被动记账的状况。当以上录入信息无误后,才会提交到上一级目录,再由业务管理人员进行审核(如果不符合规定就会被退回),最后传到财务部门,通过系统自动生成账务信息,传送至总账进行汇总,从而减少了财务部门的重复劳动,提高了效率。同时,能实现跨部门、跨企业业务的自动协同,每一笔业务数据在各业务前端输入后,能实时引起各模块业务(尤其是财务数据)的变化。
3.通过业财集成配置实现了会计凭证的标准化生成。例如,集团可以统一配置物资入库自动产生的凭证科目,保证下属企业同类业务产生相同的会计凭证,既避免了因为个人理解差异而造成的业务不规范,又实现了财务数据的实时性以及与业务的一致性。应收应付与前段业务高度集成,财务通过应收应付的凭证可以追溯前段的业务订单,如采购合同或者销售合同。通过业财一体的信息系统建设,将业务流程进行固化和标准化,将工程项目、物资设备、财务核算、人员绩效等的分类标准和编码予以统一,加快了公司标准化管理的进程,也为公司实现集约化发展打下了良好的基础。
(二)横向互联,信息互通
在明确了会计核算标准的基础上,京能集团利用ERP等信息手段,实现了管理上的归口审批、统一计划和信息的横向互联互通。
1.电厂企业财务系统(FMIS)处于中心位置,其他业务系统(如人力资源、物资采购、库存管理、工程项目、设备管理等)会通过接口与它相互连接,各个系统的信息相互联通,从财务部门就可以了解其他业务系统的状况,比如物资采购(是否按时采购,采购量是多少)、原材料库存、企业固定资产折旧以及使用情况等。财务部门还可以提取相关信息进行财务分析,形成报告为管理决策提供有用信息(如图1所示)。
2.业务系统与财务系统(FMIS)、人力资源系统紧密集成,保证了人力资源等信息流、物流与资金流同步。如到货按采购价记入应计负债;检验合格后就按采购价入库;收到发票后及时录入系统,在系统中完成定单、验收单、入库单、发票的核对;实现集团物流与各电厂加点结算,保证内部往来的平衡,真正意义地实现了人力、财务、物流业务的横向紧密集成。
(三)纵向扁平,一线穿透
为了有效克服集团型企业空间上身躯庞大、时间上反应迟缓的通病,京能集团在管理上实现了纵向扁平化管理,即直接由集团总部到各实体公司、实体公司直接到下属子公司的管理模式,业财一体的信息系统也与这种纵向扁平化的管理相一致。首先,集团通过实施财务(FMIS)、物资、人力资源等信息系统模块管控功能实现一线穿透、统一流程和集团一体化管理,能够满足集团人、财、物集中管控的需要。其次,集团通过ERP+专业EAM(企业资产管理系统)软件的管控方式联接各电厂EAM系统,实现一线穿透,能够满足总部对各单位生产关键数据的管控要求。同时,为了实现电厂生产设备管理精细化和标准化管理,需要每个电厂投入一定的建设成本进行EAM系统标准化改造。纵向以财务管控为核心的运营及管理模式实现了业务资源在整个集团的集中管理与调配,发挥了各分公司的业务协作能力,缩短了管理层级,减少了管理环节,实现了纵向扁平化的管理及资源、信息共享。
在集团层面,应用系统在纵向上的重点主要还是以业务、财务一体化为核心的管控系统,主要着重在整个集团的财务数据汇总监控、集团资金管理、预算管理以及财务分析等方面。业财一体化的管理系统与其他管理模块之间有着强大的集成能力,满足了集团与其他业务部门之间相互协调合作的管理需求。
三、业财一体化的实施效果
(一)业财一体
在明确会计核算标准的基础上,京能集团利用ERP等信息手段,通过业务活动的前端控制,实现了业务与财务核算的紧密集成,并自动实现财务核算的及时性和完整性,使财务人员从原先的数据操作人员转变为财务数据审核、控制人员。通过实施高度集成的业务财务一体及采购、库存管理系统,实现了各业务单位资金流、物流与信息流的统一管理,将财务管理延伸到各个部门和环节,通过集成系统实现了财务对业务有效的前端式管理。
通过ERP系统平台,京能集团的业务系统与财务系统(FMIS)、人力资源系统也实现了紧密集成,保证了与业务、财务相关的信息流、物流与资金流的同步,实现了业务、财务的横向一体化及信息互联共享,最终建立并形成了以业务、财务和生产运营管理为核心的一体化管控平台,满足了集团公司及下属单位协同运转、高效管理和科学决策的需要。
(二)效率提升
京能集团将传统上相互独立的项目管理、物资管理、财务管理、人力资源管理、安全生产管理等通过业财一体化的信息系统全部集成在一个平台上,提高了系统整体的运行效率。业务活动的前端控制使财务人员从传统繁琐的会计单据、凭证、账务处理等事务中解脱出来,专心从事财务分析及财务管控等事项,由事后被动的核算型转变为事前主动的管控型。同时财务人员数量也大为缩减,节约了人力资源成本。业财一体化系统也实现了基层单位生产、经营管理数据的及时获取及财务资金的集中监控,有效提升了资金管理效率,同时加强了项目成本控制,跨部门流程沟通顺畅,推动了企业协调发展。
(三)决策有效
业财一体化系统为京能集团的战略计划、管理控制和业务操作三个层次提供决策支持。借助业财一体化系统,京能集团可以创建和维护有关客户、供应商、员工和生产的各个环节。所有应用程序协同工作,共享相同的业务及财务信息。企业将获得一个统一的集团化视图,其中包括整个企业、各个部门、所有产品和所有地域的所有重要信息,如销售状况、库存水平、职员总数、收入和支出等。这种可视化信息为集团有效决策提供了重要支撑,可以提升、改进、完善集团的分析决策。
(四)内控刚性
通过建设业财一体化的信息系统,京能集团对业务流程进行固化和标准化,将工程项目、物资设备、财务核算、人员绩效等的分类标准和编码予以统一,加快了公司标准化管理的进程,也为公司实现集约化发展提供了保证。内部控制的刚性和流程的标准化使集团实现了从“功能驱动运营”到“流程驱动运营”的转变,打破了传统条块分割的管理方式所造成的部门之间的壁垒,促进了部门间的协作和沟通,使企业有限资源得到合理配置。
责任编辑 李斐然
相关推荐