时间:2020-04-08 作者:齐乐 李铁 (作者单位:国家电投集团河南电力有限公司 国家电力投资集团公司)
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摘要:
预算是决策制定工具,应在落实战略规划、优化资源配置、提高营运绩效、强化风险控制等方面发挥决策功能。国家电投河南电力有限公司(以下简称国家电投河南公司)经过近几年的实务探索,基本形成涵盖战略规划、投融资管理、经营活动等重要环节的预算决策功能应用体系,并在经营发展中取得明显成效。
一、国家电投河南公司预算决策功能应用体系简介
国家电投河南公司为一家区域性发电公司,是国家电投所属的51家二级单位之一,业务涉及电力、热力、电站服务等领域,截至2016年年底,下辖4家分公司、26家全资或控股子公司、5家参股公司,电力装机容量564万千瓦,年发电能力达300亿千瓦时,供热量超过1000万吉焦。
公司于2003年度伴随国家电力体制改革而成立,成立之初面临“装机容量小、资产质量差、人员负担重”的不利局面,连续多年持续亏损,企业经营发展陷入困境。近几年,公司直面经营困境、主动创新求变,紧紧围绕财务会计向管理会计的转型要求,坚持“预算就是决策”的管理理念,以财务为主导,大力推进体制机制调整、管控体系优化,构建起包含战略规划、投融资管理、经营活动三个层次的预算决策功能应用体系,既为实施战略规划奠定坚实的组织架构...
预算是决策制定工具,应在落实战略规划、优化资源配置、提高营运绩效、强化风险控制等方面发挥决策功能。国家电投河南电力有限公司(以下简称国家电投河南公司)经过近几年的实务探索,基本形成涵盖战略规划、投融资管理、经营活动等重要环节的预算决策功能应用体系,并在经营发展中取得明显成效。
一、国家电投河南公司预算决策功能应用体系简介
国家电投河南公司为一家区域性发电公司,是国家电投所属的51家二级单位之一,业务涉及电力、热力、电站服务等领域,截至2016年年底,下辖4家分公司、26家全资或控股子公司、5家参股公司,电力装机容量564万千瓦,年发电能力达300亿千瓦时,供热量超过1000万吉焦。
公司于2003年度伴随国家电力体制改革而成立,成立之初面临“装机容量小、资产质量差、人员负担重”的不利局面,连续多年持续亏损,企业经营发展陷入困境。近几年,公司直面经营困境、主动创新求变,紧紧围绕财务会计向管理会计的转型要求,坚持“预算就是决策”的管理理念,以财务为主导,大力推进体制机制调整、管控体系优化,构建起包含战略规划、投融资管理、经营活动三个层次的预算决策功能应用体系,既为实施战略规划奠定坚实的组织架构、管控体系基础,也在投融资管理、经营活动中实现前馈控制,保障公司战略的顺利落地实施。随着区域火电行业经营形势逐渐好转,体制改革效益不断释放,公司由国家电投的亏损大户转变为重要盈利单位,连续四年累计实现利润40余亿元。公司预算决策功能应用体系如图1所示。
二、预算决策功能的实践应用
(一)第一层次:基于战略和组织的预算决策功能
预算管理以战略为导向,有助于企业战略目标的落实,企业合理的组织框架为预算的执行和战略的落实提供保证。战略、组织架构及管控模式、预算决策是彼此联系渗透的有机体。财务部门作为预算工作核心责任部门理应在战略执行和组织优化中发挥重要作用。
1.制定财务规划,助力公司战略落地。国家电投河南公司结合内外部情况,将未来战略规划明确为“改革调整”、“良性起步”和“稳定成长”三个阶段。结合公司整体战略规划,财务部门牵头,相关职能部门深度参与,合理预测区域电力、煤炭等外部市场变化,按照公司内部项目发展、建设计划,遵循滚动预算原则,编制了横跨十个会计年度的财务中长期规划。对规划期间各年度的经营成果、资产状况、现金流量、投融资需求等进行定量、定性分析,并且按照三个战略规划阶段,分别明确各阶段的经营目标、管控策略和工作重点,实现对各类财务资源的统筹规划和集中管理,确保为公司战略规划落地实施提供足够的财务资源支撑。
2.实施公司改制,优化内部管控架构。原来公司对所属单位采用母子公司管控架构,虽权责清晰、管理有序,但在盈利能力较强的优势项目投产后,将出现所属单位盈亏不均、公司本部费用不能税前列支等问题;根据后续发展战略,母公司将面临巨额资本金压力,并且所属个别负资产公司已无独立融资能力,亟需系统内部的资金支持。上述客观情况已成为制约公司战略实施的重大体制障碍。
基于此,公司以财务规划为决策依据,将子公司改制为“分公司”,构建起总分、母子公司相结合的管控架构。结合财务中长期规划情况,财务部门提前筹划公司体制调整方案,从财务状况、现金流量、节税效益和资本效应等方面进行量化分析,制定了将所属三家子公司改制为分支机构的改制方案,并报经股东方、高管层审批同意后,抓住优势项目尚处于基建期的有利时机,由财务部门主导实施了公司体制改革。先对一家控股子公司的少数股权进行收购,变更为全资子公司;再对三家全资子公司进行吸收合并,并在相应区域设立分支机构,通过授权委托书对分支机构经营发展的九大重要方面实施授权管理。通过上述调整,既打通总分机构资金融通渠道、增强母公司资金运作能力,又通过企业所得税汇总缴纳的方式,实现本部费用税前列支、总分机构盈亏互抵的节税效应。
(二)第二层次:基于投融资活动的预算决策功能
投融资活动既是企业实现发展战略、控制财务风险、获取经营收益、增加企业价值的重要经济活动,也是企业丧失竞争力、面临经营失败、陷入财务困境乃至破产重整的重要诱因,因此,预算要在投融资活动中实现前馈控制,发挥预算应有的决策功能。
1.财务关口前移,支持项目投资决策。受制于财务业务衔接不到位的问题,财务部门在以往的项目投资决策中仅扮演会计信息记录、资金保障供应等辅助角色,未能在项目投资决策中发挥应有的价值引领、效益否决作用,对投资项目可研论证参与深度不够,造成部分投资项目无法达到应有的投资收益水平,甚至造成投资损失。
针对这种情况,公司明确投资回报约束原则,构建投资效益评价模型,严格审查项目收益水平。公司秉承企业价值最大化原则,要求财务部门从项目前期阶段就深度参与可行性论证、效益分析,借助管理会计工具,针对公司主业范围内的火力发电、新能源发电、热力、效益性技术改造等发展项目分别制定不同的投资效益评价模型,围绕项目的“可行性”而非“可批性”对项目论证采用的边界条件进行审核把关,并提出合理的优化建议,确保可研项目收益水平真实、合理、可控,为公司的投资决策提供财务意见的支撑。
2.融资集中决策,严格资金预算管控。公司改制前,所属单位盈亏不均,融资能力两极分化,部分困难单位已丧失自我融资能力,并且公司本部原属于管理机构,无实体经营业务,自我融资能力较弱,部分盈利单位虽然融资能力较强,但是受地域、规模限制,无法最大化发挥杠杆效应。同时对所属单位资金预算缺乏科学、有效的管控手段和机制,导致资金预算执行不力、刚性不强。
为解决这些问题,公司构建融资集中决策体系,发挥资金集约管控优势,优化融资规模、方式和策略,实现债务状况最优、融资成本最低。公司以“不缺口、不沉淀”为目标,对所属单位融资业务实施统一管理、集中决策,以核定下达的年度资金预算、融资计划为硬性约束,引导所属单位逐项落实各项融资管控决策。在日常融资方面,以财务风险可控、融资成本孰低为原则,借助母公司的资产规模、盈利能力、良好资信评级等优势,从外部金融机构获得贷款利率下浮10%的银行借款,并通过内部委托贷款、统借统还、项目银团贷款打捆等形式解决系统内其他融资困难单位的资金问题,实现公司系统整体有息负债的利率最优。在项目融资方面,策划实施先“银行票据”、再对接“搭桥短贷”、最后转成“项目长贷”的方式,最大限度节约建设期利息。目前,公司年均财务费用从改制初的10亿元下降到4.1亿元,资本成本率对标位居集团系统前列。
(三)第三层次:基于经营活动的预算决策功能
经营活动是企业生存、发展、成功的重要基石,是企业价值创造链条的基础环节,按照重要性管理理论,虽然经营活动在价值创造环节的重要性略逊于战略规划和投融资环节,但经营活动面临的问题和困难的复杂性、繁琐性,也会对经营活动效果产生重大影响。
1.发挥预算引领,支撑经营目标决策。坚持“预算就是决策”的理念,把预算编制过程作为全年经营目标的决策过程。结合企业实际情况,按照“历史成本”和“集团标准成本”孰优原则,制定公司电热标准成本体系,作为预算核定的基础依据。当专业目标与公司整体预算目标出现差异时,由财务部门牵头组织测算,综合考虑年度经营目标及区域对标情况,围绕财务目标做好内部平衡,倒推专业指标的调整优化。在预算形成过程中,因涉及财务资源的统筹和平衡,财务部门是责任中心;在预算分解后的执行过程中,指标的归口管理部门是责任中心。通过财务、业务部门的工作衔接,发挥协同作用,实现管理融合,实现财务业务一体化的管理目标。
2.运用管理工具,支持经营过程决策。以财务业务有机融合为目标,建立相关的经营测算模型和分析模型,支持其他专业的经营管理决策。如建立大用户直供电效益测算模型,配合市场营销做好电量增加、容量核减和边际下降三种因素的效益平衡,倒推电量和电价的可承受区间;运用本量利分析模型,计算盈亏平衡点的电量或煤价,指导电量计划和煤炭采购;建立电热综合效益测算模型,用发电和供热业务的综合效益测算结果指导热力市场开拓过程中热价折扣的幅度;根据区域煤电互保有关政策,建立煤电互保效益测算模型,分别测算煤价升高和电量考核的减利影响,以效益孰优原则确定煤电互保采购计划;利用财务指标分析工具,倒算基于预算目标的业务控制目标,配合相关专业合理开展分析、评价和考核工作。
3.研究财税政策,支持涉税业务筹划。如果说全面预算涉及企业的资源配置决策,那么税收筹划有助于优化资源配置、增加企业价值。公司将税务筹划理念融入到资产管理的全周期和经营管理的全过程,在年度预算核定阶段即融入税收筹划的理念,将税务管理目标作为预算目标的重要组成部分一并分解下达至所属单位。从公司架构设计、关联交易方案、成本费用分摊、采购供应模式、资产处置方式等业务前端入手,相关专业密切配合,做好涉税业务筹划。例如,围绕工程造价预算控制,根据营改增有关政策,通过调整设备、材料的供应方式(改为甲供),增加增值税抵扣额度;结合节能环保投资减免税政策,通过合理确定项目的投资性质、灵活调整资产分类、优化设备选型等措施,最大限度享受税收优惠政策。公司改制以来,通过各种涉税业务的筹划和决策累计节税2亿元以上。
三、预算决策功能应用体系的经验总结
国家电投河南公司的预算决策功能应用体系已在企业经营发展的主要环节发挥引领、导向作用,并取得了明显成效,总结预算决策功能应用体系能够顺利实施的经验,主要有以下四点:
(一)争取高管层的支持和信任,为发挥预算决策功能创造条件
在发展经营中充分发挥预算决策功能,涉及到企业经营发展的各环节、各层次、各要素,需要沟通、协调的事项众多,若没有高管层的充分授权和信任,则无法顺利开展该项工作。国家电投河南公司体制架构和管控模式的调整、重要涉税业务和融资决策,都是以财务部门为主导在进行;同时财务部门在投融资管理、经营控制中发挥的关键作用,都是以公司高管层的大力支持、充分授权和信任为重要基础的。
(二)优化组织机构、管控体系,满足公司发展战略需要
国家电投河南公司根据整体战略规划,构建起总分、母子公司的管控架构体系,实施“纵向集权、横向融合”的财务集约化管理模式,既是公司能够在投融资决策、经营活动发挥规模优势、实施集中决策、实现价值引领的关键,也是企业价值最大化、战略规划落地实施的重要基石。因此,企业应根据自身发展经营特点、生命周期、内外部环境等情况,建立满足自身经营发展需要的组织架构、管控体系,保障企业发展战略的顺利实施。
(三)贯彻财务业务一体化,将财务关口有效前移
财务业务一体化是对财务管理的新要求、新挑战,要求财务部门打破原有的部门壁垒、权责界限,彻底改变以前管理模式的封闭性、滞后性,把管理触角延伸到业务前端,并逐渐进化为开放性、前馈性、指导性、策划性的前瞻性管理。这既需要财务信息化手段的保障和支持,又需要财务人员改变管理观念、提升综合素质。国家电投河南公司投资环节的提前介入、运用管理工作支持经营决策等实践就是财务业务一体化的重要体现。
(四)践行管理会计理念,促进财务职能转变
随着互联网+时代来临、供给侧改革的深化、管理会计体系不断完善等宏观形势变化,财务职能需要由原来的核算型会计尽快向管理型会计、价值创造型会计转变。虽然随着公司体制改革调整,国家电投河南公司已提出财务职能转变的要求,并且在支持企业决策方面取得一些成效,但距现代管理会计的目标还相差甚远,需要在后续工作中不断调整、完善。
责任编辑 刘良伟
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