【编者按】

价值型财务管理体系是一个以反映价值、创造价值、保护价值为链条，由多种要素组合而成的系统，其本质和核心是创造价值。国家电力投资集团公司（以下简称国家电投）作为国务院国资委直属的一家特大型央企，在实践中打造出一条既符合自身条件又具有推广价值的价值型财务管理体系。为更好地总结经验和同行交流，国家电投组织所属7家单位，分别围绕预算决策功能、绩效考核、成本管理、资金管理、税务筹划、财务共享、财务风险防范等管理会计要素及价值型财务管理体系进行了总结和提炼：国家电投金融产业构建了基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，辅以EVA考核，设置通用指标和差异化指标，在不同企业间选择性应用；国家电投河南公司以财务为主导，大力推进体制机制调整、管控体系优化，构建起包含战略规划、投融资管理、经营活动三个层次的预算决策功能应用体系，充分发挥预算应有的引领、决策和导向作用；青铝股份在扭亏脱困过程中，逐步建立起以目标成本管理、变动成本管理、作业成本管理等多种成本管理工具综合运用的成本管理体系；具有香港企业法人、香港上市公司和国有企业三重属性的中电国际，开展了有自身特点的境外资金管理实践——以资金集中为抓手建立适应公司发展的资金管理模式、发挥公司多种身份优势培育境内外两个融资平台等；国核工程基于核电工程项目的特点，遵循税务筹划的决策、实施、监督三个管理层级和工作机制，从项目机构如何设置、合同模式如何签订、免税政策如何应用等方面积极探索；五凌公司积极开展财务共享实践，从职责界面设计、机构及岗位设计、业务流程设计、信息系统设计、运营设计等方面进行财务共享体系设计，服务于集团整体财务管理水平的提升；上海电力根据跨境并购财务管理和财务控制的重点及难点，从并购融资、汇率管理、税务架构、信用保险等方面进行交易结构设计及风险防范，并通过跨境并购交易协议安排防范财务风险。希望这些经验做法能够为其他企业提供有益的参考和借鉴。

国家电投是我国五大发电集团之一，是以电为核心、一体化发展的综合性能源集团。2016年年末电力总装机容量1.17亿千瓦，包括火电、水电、核电、太阳能发电、风电，在全部电力装机容量中清洁能源比重占42.9%，具有鲜明的清洁发展特色；拥有煤炭产能8010万吨，电解铝产能248.5万吨，铁路运营里程331公里。公司注册资本金450亿元，资产总额8661亿元，员工总数12.7万人；拥有7家上市公司，包括2家香港红筹股公司和5家境内A股公司。2016年公司实现利润132.1亿元，净利润87.6亿元，归属于母公司净利润32.6亿元，利润与净利润分别位居五大发电集团第二、第一位。国家电投业绩的稳定提升得益于其建立的价值型财务管理体系：以管理会计的思想、工具和方法为指导，从战略管理、预算管理、投融资管理、成本管理、绩效管理、会计信息、营运管理等方面挖掘价值创造潜力，推动企业战略目标的实现。

一、价值型财务管理体系的内涵

价值型财务管理体系是以促进企业价值增长为目的，服务于企业价值管理的一系列现代财务管理理论、方法和措施的有机结合，其核心是价值创造。价值型财务管理体系的目标是围绕公司发展战略，提升财务管控能力，促进财务资源最优配置，实现财务管理现代化，提升价值创造能力，促进公司成长为治理结构科学、资本结构合理、资产质量优良、经营业绩优秀、持续经营能力稳健、核心竞争能力突出的现代化企业。

根据财务价值创造属性，可以将价值型财务管理体系分为共享财务、业务财务、资本财务和保障财务。

共享财务是指制定统一的会计政策、会计科目体系、会计核算规则、财务会计报告体系和产业报表体系；树立准确纳税意识，开展税务筹划，依法合理降低税收负担；逐步建立区域性财务共享中心，实现会计核算、资金收支、税务管理集中和标准化处理，最终构建全球财务共享管理平台。

业务财务是指按照战略导向、绩效导向、信息化导向构筑管理会计，发挥业财结合作用，促进管理会计成为创造价值的引擎；建立以现金流为核心、以利润总额和经济增加值（EVA）最大化为目标的全面财务预算管理体系，最终实现全方位、全过程的预算控制；开展全价值链、全生命周期的成本费用管理，通过创新机制、优化流程、预算控制、对标管理、技术升级等方式压降成本费用，提高综合成本费用利润率，打造低成本竞争优势；强化产销、价格、税费、债务等管理，积极扩大收入，提高资产利用效率，减少资金占用，提升盈利能力和质量。

资本财务是指采用股权融资与债权融资并举、直接融资与间接融资并重的融资模式，提高股权融资、直接融资以及海外融资比重，合理控制资产负债率及资本负债率，降低财务费用；监测经营性净现金流量与到期债务、企业现有资产价值与负债总值的适配性；适时搭建海外资金管理平台，强化资金全球集中统一管理；发挥和完善财务公司资金归集、结算、监控、服务等功能，为成员企业提供专业化、差异化的金融服务；提高整体资产证券化比重，实现产业经营与资本经营的高效融合，壮大金融产业。

保障财务是指严格财务监督，逐步建立健全公司财务全面风险管理及内部会计控制体系，并强化责任追究制度的执行；建立财务管理能力评价体系，完善财务绩效评价体系和资产经营业绩考核机制；打造一支懂经营、善决策、会管理、重执行的财务专业人才队伍，遵循规范会计核算、加强财务管理、防范财务风险、提升企业价值的管理理念，努力提高国家电投财务精益化管理水平。

价值型财务管理体系（见表1）围绕价值创造，遵循财务战略是牵引、财务内控是基础、预算管理是工具、会计信息是首要、资产管理是对象、成本管理是关键、资金管理是重点、业绩考核是动力、税收筹划是保障、资本运作是提升的整体思路，持续为企业创造价值。

二、价值型财务管理体系建设实践

（一）实现财务战略与企业整体战略的匹配

为了和建设国有资本投资公司的战略相匹配，需要在股东会、董事会、监事会、经营层合理划分财务管理权限。国家电投按照产业子公司、上市公司及相关省公司、子公司、分公司和科研培训机构五类对二级单位进行财权划分，建立以集团总部、二级单位、三级单位为主体的三级财务管理组织体系，确保投资决策权、融资决策权、资金管理权、资产处置权、收益分配权、预算管理权、会计核算权等财权在各级母子公司之间得到科学合理配置和使用，以达到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度、滥权有惩”的财权配置目标。

（二）创新管理模式，准确反映价值

在月度财务数据反映上，强化全级次报表动态管理机制，以软件升级和财务共享为抓手，按照体系化、模块化、标准化的思路，优化完善合并抵消事项，全面、准确、及时反映集团财务状况及经营成果。在财务决算上，提前梳理财务重大事项，强化决算过程管理。在境外财务管控体系上，通过梳理境外资产管理流程，建立境外资产财务管理信息系统，将境外单位的经营活动纳入监控范围。

（三）整合评价考核职能，实现预算闭环管理

国家电投新设分析评价部门，负责综合计划、全面预算、统计分析、对标管理、业绩考核等工作，实现了计划预算的闭环管理。在预算年度内，采取计划、对标、控制、评价、考核、激励等管理工具，有效衔接长期战略与年度目标，统筹协调经营目标和业务活动，对预算活动实施全过程、全方位、全员工参与的管理。与国家电投管控层级相适应，预算管理实行分级管理，主要内容有计划预算编制、计划预算审核、计划预算下达、计划预算执行控制、计划预算调整、计划预算考核监督等方面，通过管理的有效衔接实现闭环管理。

（四）利用薪酬联动，突出考核导向

突出以利润总额、EVA为核心指标的业绩考核导向，调整预算考核目标形成机制，以上年实际完成值作为预算考核目标标杆值，视核定预算考核目标与上年实际完成值的差异程度，分档分级考核。核定预算考核目标值不低于上年实际完成值的，企业考核进第一档。核定考核目标低于上年实际完成值的，根据差异程度，考核起评等级由第二档级到第三档级。考核等级一经确定，不论实际完成情况如何，考核得分等级不得突破起评等级上限。施行绩效考核与薪酬分配政策联动政策，预算考核目标高于上年实际完成值的，按集团公司下达的调控线预提效益工资。预算考核目标增亏或减利的单位，工资总额按零或负增长。总之，体现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的分配导向，鼓励效益增长和价值创造。

（五）重视资本回报,提升价值创造能力

战略指向就是资本的流向，资本延伸以产业链为基础来提升价值链；资本有效使用不单纯以扩大规模作为终极目标，新增资本要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据；提高资本配置效率，利用已有资本的放大效应吸引一切有利于发展的资金，以最少的成本取得最大的回报。在投资规模控制方面，充分考虑投资需求与财务能力的匹配，通过投资评价促进资源的合理配置，提高经济效益和经营效率，避免产生冗余成本和时间浪费，在投资项目立项阶段，围绕投资的可行性，财务部门在深度参与项目可研审查的基础上，还针对不同项目建立了不同的投资效益评价模型，对各类建设项目（含境外项目）的资本金IRR(税后）和EVA设置了最低要求，凡是IRR低于底线、EVA小于零的项目一律不得投入，同时发挥财务估值的优势，从税率、汇率、利率等角度出发提出管理方式、收购方式、支付方式等方面的建议，关注项目未来盈利状况、经营效益，从而保证投资的安全性和盈利性。

（六）开展管理对标，打造低成本竞争优势

经过几年努力，国家电投已建立了覆盖整个集团主要产业板块的标准成本体系，并通过对标管理，结合市场变化情况，定期对定额值、基准值、标杆值和控制标准进行修订和完善，以确保计划预算编制的适用性、科学性、合理性和先进性，持续打造低成本竞争优势。在充分竞争的行业如电解铝行业实施开展管理对标，以先进企业及民营企业为标杆，运用标杆管理方法实现从现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，推行目标成本管理和作业成本法降低成本，通过采取降低成本策略，2016年铝业板块较上年同期原材料价格降低33%，固定成本降低5.6%，财务费用节约5.6%，吨铝成本下降26.9%，与国内优秀民营企业差距逐步缩小。

（七）优化债务结构，拓宽海外融资

一是开展全系统债务优化，组织系统单位开展一户一策的债务置换工作，优化融资结构，降低财务费用，2016年优化各类债务1796.26亿元，在带息负债增幅9.58%情况下，财务费用同比减少36.14亿元。二是在融资渠道、品种、成本和规模等方面优化债券融资，债券融资占比大幅提升，成为银行间市场少数绿色通道会员之一，成功拓展证券交易所发债渠道，首次成功发行公司债券210亿元，首次成功公开发行可计入权益的可续期公司债40亿元，成本大幅低于同类同期。三是成功获得三大国际权威评级机构高级别国际信用评级，成为五大发电集团中的首家。四是以最低市场利率及时按交易时点为太平洋水电并购筹措境外资金，合理预判汇率走势并选用恰当金融工具换汇，与投行建议相比，节约6100万美元。五是搭建国家电投境外融资平台，谨慎选择发行窗口，抢在美元加息前首次在境外成功发行12亿美元债券，定价息差大幅低于可比企业新发和二级市场价格。六是积极寻找跨境外汇和人民币业务合作银行，审查入池成员单位申请资料及制度草案，建立境内外统一资金池。

（八）构建财务管理能力评价模型，提升财务管理能力

通过财务管理能力评价体系模型评价财务信息管理能力、财务活动管理能力、财务环境治理能力和财务创新增值能力，以提高财务预测、决策、计划和分析能力。财务管理能力评价体系由评价表和评分规则组成。其中：按照财务管理所涉及的内容评价表包含4个一级模块、17个二级模块。将17个二级评价模块按照其所涉及的管理内容、管理流程及活动逐级展开，并针对每一项评价内容设计评价标准和检查方法。评分规则是对评价表中涉及的每一项评价内容进行打分，以便直观了解被评价单位的财务管理水平。

（九）搭建信息化平台，完善信息系统应用

首先，结合信息化平台建设和全面预算管理工作，实现财务与生产、采购、库存、销售、研发等业务系统的集成，推进ERP系统建设。其次，推行财务共享试点，逐步建设集团统一决策分析平台，建立多维度的财务信息获取系统,试点单位财务共享平台完成上线。在业财结合的基础上，通过数据信息化来支持决策的智能化，建立有广度、有深度、多角度和多维度的管理会计信息资源库，为战略决策提供及时、准确、方便的支持信息。

三、建设价值型财务管理体系方法总结

（一）重视会计政策及会计估计对企业价值的影响

会计政策及会计估计产生的财务信息直接影响企业资产的账面价值及报表盈利情况，因而会影响使用会计数据的各利益相关方对企业价值的判断。公开会计信息尤其是盈利能力及偿债能力信息是资本市场上投资者判断企业价值的重要依据，直接决定企业融资成本及股票价值。会计估计的回顾与评价实质上是对企业经营及资产状况的全面诊断和评估，意义重大。因此，会计估计的回顾与评价不只是财务自己的事情，而是经营管理当局的年度例行大事。

（二）价值管理和预算、考核相互交融

预算是业绩考核的前提与基础，要把价值管理融于预算管理之中，把价值管理指标分解于各项预算指标之中，把价值管理手段融入预算执行之中。同时要把价值管理融于业绩考核之中，资产业绩考核是财务间接创造企业财富的最佳手段，业绩考核是所有者对经营者激励的有效工具。业绩考核要注重物质和精神激励相结合，长期和短期相结合，激励与约束并重。

（三）高效运用资产，保障现金流量是价值创造的基础

经营和使用资产的过程就是企业价值创造的过程。资产价值寓于业务价值之中,理顺科技研发、基建活动、生产经营、业务管理等业务关系，特别是技术的产业化，实现产融结合。资金是企业运营的血液,是企业生存的基础，没有净现金流,企业就没有价值，企业发展必须要有充裕的现金流支撑,既要加速经营资金流动，又要拓宽融资渠道和手段。

（四）合理利用资本手段，实现价值增值

资本经营本身就是最直接的价值管理手段之一。通常而言,资本运营的风险高于实业经营风险,资本经营实现的价值增值速度高于实业经营;资本运营主要是用未来的钱做今天的事,而实业经营主要靠历史的内生积累;与资本经营密切相连的是资本、是价值载体、是通过市场对载体的不断优化组合，与实业经营密切关联的是产品、技术、竞争力、盈利能力。以产融结合为基础,运用创新手段,成立运作平台，引进合适人才，实行市场化运营与激励措施，实现企业价值最大化,做大、做强、做优企业。

（五）有效的内部控制是保护价值的手段

财务内控是企业内部控制的重要组成部分，应健全各项财务管理制度，从组织体系、权限责任、操作规程等方面达到内部财务控制的目标，避免企业价值毁损。

责任编辑 刘良伟