时间:2021-01-05 作者:胡小容 王宇 禹彬彬 (作者单位:中国直升机设计研究所 陆军装备部综合计划局)
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摘要:
中航工业直升机设计研究所(以下简称直升机所)1969年创建于江西景德镇,是中国航空工业集团公司成员单位。作为军工科研院所的一员,除了主业科研业务之外,还包括产业业务、技改业务等多种业务领域。“十二五”期间,直升机所产业业务发展迅速,已占据全所经济规模的半壁江山。开展产业业务中,报价审价、投标竞标、商务谈判、经营决策等多种经济活动都需要高质量的财务信息作为支撑,为了能更好地服务科研任务和产业经济的发展,打破部门分工的职能壁垒与条块分割,直升机所针对产业业务,量身定制了基于产业价值链的“3C”管理会计体系。
一、“3C”管理会计体系的内涵
“3C”管理会计体系是指围绕产业发展战略,以“产业价值最大化”为中心,以“夯实财务基础和内部控制基础”为主线,以“增效益促增长、提质量创价值、控风险保发展”为目标,基于产品研发、市场开拓、生产、销售、售后服务这条产业全价值链,通过涵盖财务基础、财务预算、财务核算、财务报表、绩效评价等领域的一系列财务管理活动的开展,以及全面预算管理、全价值链成本管理、内部管理报告、EVA评价体系等管理会计工具的运用,形成一个业务与财务相结合(Combine)、管理控制与决策支持...
中航工业直升机设计研究所(以下简称直升机所)1969年创建于江西景德镇,是中国航空工业集团公司成员单位。作为军工科研院所的一员,除了主业科研业务之外,还包括产业业务、技改业务等多种业务领域。“十二五”期间,直升机所产业业务发展迅速,已占据全所经济规模的半壁江山。开展产业业务中,报价审价、投标竞标、商务谈判、经营决策等多种经济活动都需要高质量的财务信息作为支撑,为了能更好地服务科研任务和产业经济的发展,打破部门分工的职能壁垒与条块分割,直升机所针对产业业务,量身定制了基于产业价值链的“3C”管理会计体系。
一、“3C”管理会计体系的内涵
“3C”管理会计体系是指围绕产业发展战略,以“产业价值最大化”为中心,以“夯实财务基础和内部控制基础”为主线,以“增效益促增长、提质量创价值、控风险保发展”为目标,基于产品研发、市场开拓、生产、销售、售后服务这条产业全价值链,通过涵盖财务基础、财务预算、财务核算、财务报表、绩效评价等领域的一系列财务管理活动的开展,以及全面预算管理、全价值链成本管理、内部管理报告、EVA评价体系等管理会计工具的运用,形成一个业务与财务相结合(Combine)、管理控制与决策支持相结合(Combine)、风险与价值相结合(Combine)的良性经济循环生态系统。
二、“3C”管理会计体系框架的构建
在产品核算基础之上,基于产业全价值链对业务流程和财务流程进行双向梳理,找到关键衔接点,通过表单设计、流程改造等手段,实现业务与财务的深度融合(1C);通过ERP信息系统的数据精准传递/汇总/统计/分析功能,卡住信息传递三大“咽喉”,管好“三大库房”,打破部门间信息壁垒,确保信息流、实物流与资金流同步流转共享,做到产业全价值链管控过程的轨迹化、透明化,提升经营信息与财务信息质量,增强决策支持力,实现管理控制与决策支持相结合(2C);在实现前2C过程中夯实内控基础,有效防范风险,以经济增加值(EVA)作为业绩评价的度量标尺,寻找关键驱动因素,在风险可控状态下转变产业经济增长方式,实现风险与价值相结合(3C),由此,完成“3C”管理会计体系框架的构建(图1)。
(一)通过“业财”双向流程梳理与“嫁接”,实现业务与财务有机融合
针对产业价值链中的每个环节,同步梳理业务流程和财务流程,梳理出项目立项、订单签订、生产计划下达、采购实施等10个与财务关联度较高的关键动作和衔接点,通过表单设计完善、流程再造、内控完善等多种手段,与财务进行有机融合(图2)。
1.产品研发阶段。在项目论证阶段,管理会计应“事前算赢”,协助业务部门编制可行性研究报告,侧重于对新研项目的成本投入、收益回报及风险测算分析,提交经营管理层决策。在项目立项阶段,业务部门应根据研发经费额度实行单位内部立项分级审批,明确启动经费。财务部门严格按额度进行预算管控,避免超额投入带来损失。同时需到税务部门立项备案,以享受研发费用加计扣除的税收优惠政策。
2.市场开拓阶段。以“订单签订”为关键衔接点。合同文本是携带订单信息的重要载体,流转于业务和财务之间,既是业财融合的“嫁接点”,又是财务管理的起源点,需建立完善的合同台账并动态跟踪维护。
3.生产阶段。梳理出生产计划下达、采购实施、生产实施、产成品完工入库4个关键衔接点,逐个进行财务嫁接融合:(1)以预算报表对接生产计划下达。业务部门应确保任务已纳入年度预算,财务部门应强化预算的硬约束作用,确保年度经营目标的实现。(2)以采购合同和材料入库表单对接采购实施。践行成本管控“二八原则”,从事后“既成事实型”采购变为事前的“需求论证型”采购,即花20%精力控制住成本需求的合理性,取得80%的成本管控成效。(3)以材料出库表单和工时卡片对接生产实施。由材料仓库保管员填写物资领用单,并按月编制报表传递至财务部门。生产单位需对产品建立“身份证号”即产品序列号,由产品代码+顺序号组成。同时,还需填写工时卡片,按月编制工时报表传递至财务部门。(4)以产成品入库单对接产品完工入库。成品库保管员需填写产成品入库验收单,并按月编制报表至财务部门,入库单上需明确标明产品“身份证号”。
4.销售阶段。梳理出发货指令下达、产成品出库、物流运输、对方签收、发票开具、资金回笼6个关键衔接点,逐个进行财务嫁接融合:(1)以发货通知单对接发货指令下达,通知单上需填列产品“身份证号”。(2)以产成品出库表单对接产品出库。保管员填写产成品出库单及产品“身份证号”,按月编制出库报表至财务部门。(3)以发货交接单对接物流运输。发货人员填写发货交接单及产品“身份证号”,由发货人员和物流人员双方当场签字确认,作为物流途中货物毁损的维权材料及运费结算的支撑材料。(4)以产品交接单对接对方签收产品。业务部门随同产品交付附上产品交接单,由对方签收后寄回。产品交接单是产品风险转移的标志,也是财务确认收入和结转成本的依据。(5)以发票开具申请单对接发票开具。业务部门填写发票申请单,发票申请单上需填写产品“身份证号”,财务部门审核通过后开具税务发票。(6)以到款核实单对接资金回笼。财务部门填写到款核实单,通知业务部门核实后进行账务处理。到款核实单上需填写产品“身份证号”。
5.售后服务阶段。业务部门应建立快速响应机制和客户定期回访机制,维护品牌形象,积极处理售后事件。接到售后服务任务时,填写“售后任务书”,通过产品“身份证号”明确售后对象,会同票据等原始单据一同传递到财务部门对售后成本进行归集、统计并分析,为产品质量改进提供数据支撑。
(二)卡住信息流转与内部控制关键点,确保信息流、实物流、资金流同步流转共享,有效防范经营风险与财务风险
在梳理、嫁接业务和财务流程中,发现三大信息流转关键点、三大库房管控重点以及产量预算、标准成本制定、采购价格、投入产出、销售价格等几个内部控制关键点(图3)。
1.卡住三大“信息咽喉”,畅通信息传递渠道,确保信息流准确共享。
业务部门下达年度生产计划,领料人在填写领料单时,需正确使用产品代码,以确保产品成本归集的正确性。业务部门应正确填写合同代号,将产品实物与销售合同正确闭环管理。
2.做好“三大库房”管理,确保实物流与资金流同步。
(1)材料库房的管理。严格材料库房管理制度,强化采购集中归口管理职能。严格材料出入库手续办理程序,以实物流转作为入账依据,生产领用出库、报废出库、返修出库,均需办理出库手续。严格执行材料暂估入账制度,对发票未到但已通过验收的材料暂估入账。
(2)在制品库房的管理。实施定额成本领料管理制度,做到领用有度,禁止“领而不用”,形成二级库房。建立在制品保管制度,做到有章可循,出现材料借用、废品损失情况,需及时报请财务部门账务处理,做到有据可查。建立自制半成品流转制度,出现生产工序交叉或分工生产情况时,需办理自制半成品出入库手续,做到有迹可循。
(3)产成品库房的管理。建立产成品保管制度,依据产成品实物流转办理出入库手续。退回的产成品,先入中心库房,再分配至各责任部门返工,结束后先入中心库房销账,再发货。如确因质量问题需报废或退货的,需取得退货证明并填写退货入库单、红字发票开具申请单,经审批后由财务部门进行账务处理。
3.卡住内部控制关键点,有效防范经营风险与财务风险。
(1)坚持战略引领,预算导向,优化资源配置。首先由业务与财务人员基于设计图纸,研究制定可实现的产品标准成本。其次,综合考虑预算期内订单储备、市场环境等因素,采用参与式预算模式,通过增量预算、零基预算等多种预算方法的综合运用,严格区分订单部分与预投产部分,充分发挥预算管理工具的规划、沟通协调、审查监控、绩效评估作用,保证产业战略得到贯彻执行。
(2)强化供应商管理,阳光采购,增强买方议价能力。制定物料需求计划(MRP),梳理产品的材料清单(BOM),明确安全存货量及采购周期,倒排采购时间,确保任务进度。通过集团公司集中采购平台、竞争性采购、询标竞价、竞价选择定点供应商等手段,强化谈判杠杆,增强直升机所买方议价能力,降低采购成本。
(3)完善绩效评估机制,定期考核,最大限度激励员工降本增效。将各生产车间划分为成本责任中心,建立直接可控成本考核指标,调动部门经理生产积极性,最大限度激励员工降本增效。按月编制投入产出表,结合弹性预算分析材料用料差异、人工效率差异、变动制造费用开支差异和效率差异,采用例外管理,关注重大差异,深入剖析差异产生原因,找准病因,着力改善生产运营效率。
(4)加强信用管理,增强卖方议价能力。直升机所运用波特五力分析,灵活制定销售策略:针对军需方定价产品,重在成本管理,正确归集核算产品成本,注重审价资料的准备,为军方审价做好服务保障;针对加改装产品,重在产品差异化,满足不同客户需求,逐步扩大市场份额;针对无人机产品,重在服务保障,强化客户对“本土售后”的依赖,加大客户转换成本,增强直升机所作为卖方的议价能力,提高利润率。在客户信用管理方面,直升机所设立专职信用管理岗位,制定信用政策,建立客户信用档案,强化应收款项事前、事中、事后管理及分析工作,加速资产周转,降低资金占用,减少坏账损失。
(三)梳理信息数据流,结合账务处理,建立“3C”管理会计报表体系,管理成果显性化
建立“3C”管理会计报表体系,包含管理报表、财务报表和管理报告三大类:管理报表是内部管理用的基础性报表,与业务紧密联系、息息相关;财务报表是对外报送的正式报表,在管理报表基础上加工生成;管理报告是内部管理用的文字性报告,基于管理报表和财务报表,运用一定财务知识与方法加工而成,是业务与财务有机融合的显性化成果,蕴含大量经济数据与业务信息,可反映单位经济运行情况及存在的问题,为发展战略的制定与领导经营决策起到一定的支撑作用。
(四)强化EVA业绩评价考核机制,建立“3C”管理会计体系“标尺”和“指挥棒”
EVA业绩评价体系不但是衡量价值创造的“标尺”,也是“指挥棒”,使各部门从同一基点出发,为了共同的目标而努力。对于管理会计而言,EVA指标是很好的“指南针”,通过它可以分析价值创造不足的内在因素,找到关键驱动点,如做强主业、降低资产占用等。
三、“3C”管理会计体系的运用效果
(一)有序交叉,“双线”管控,过程轨迹化,动态掌握产业格局
“3C”管理会计体系将产品从研发到售后服务的整个价值链条管理过程可视化,做到有迹可循的同时提高工作效率。理清了合同和产品两条主线,实现有序交叉:以合同为主线,通过ERP的强大数据归集和汇总功能,将每份合同及所属产品的执行信息留下“足迹”,如合同要求交付节点、计划生产节点、实际投产节点、实际交付节点、合同销售开票情况、合同回款情况等可随时动态掌握;以产品为主线,对产品建立身份识别卡,通过ERP随时动态掌握全所产品种类、数量,跟踪每个产品的“生命状态”及物理位置,包括计划中、备料中、生产中(生产线)、完工状态(产成品库房)、发出在途(物流)、已签收(对方单位)等情况。
(二)夯实基础,确保信息数据流传递及时准确,增强决策支持力,提升内部管理水平
通过卡住三大“信息咽喉”、做好“三大库房”管理及关键内部控制点,打破部门间信息壁垒,确保数据信息传递及时准确,避免了成本归集错乱、会计信息失真的问题,为信息使用者提供了高质量的经营和财务信息,对避免投资者误判、决策者决策失误及管理者提升内部管理水平有一定的促进作用。
(三)创新驱动,当好“业务伙伴”,促使传统核算型财务会计转变为价值创造型管理会计
基于产业价值链的“3C”管理会计体系的建立,将现有的财会人员优化组合,将其从出纳、会计、报表等岗位上解放出来,转到管理会计岗位做数据分析、业务伙伴、决策支持,在产品研发、报价审价、投标竞标、商务谈判等各经济活动中,发挥好“业务伙伴”的作用。
(四)完善内控,监控风险,建立“刹车制”,促进产业发展战略目标落地
在建立“3C”管理会计体系的同时,通过表单设计、流程梳理、制度完善等措施,结合ERP信息系统的运用,固化制度流程,消除信息孤岛,完善了以风险管理为目标的产业内部控制体系。建立风险“刹车制”,及时监控预警产业发展中存在的经营风险和财务风险,有力地促进了产业发展战略目标落地。
责任编辑 刘霁
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