企业实施财务共享服务是一个循序渐进的过程，不同阶段的建设重点不同，所面临的风险也会存在差异。在准备阶段，企业主要考虑战略风险；在发展阶段，企业需对组织、人员、流程等方面进行具体而有针对性的变革；在成熟阶段，基于企业在组织、人员、流程等方面的有效运行，企业应主要考虑合规性风险。值得注意的是，无论企业处于何种时期，系统风险都是重中之重，会影响企业财务共享服务中心的正常建设与运营。

一、战略风险

1.缺乏公司高层支持。财务共享服务中心的建设过程在某种程度上是集团各方利益博弈的过程，高层领导是否支持直接关系到建设能否成功。目前，在一些集团公司高层中对于共享中心建设的必要性始终存在不同的声音，如业务总经理认为共享中心会耗费大量资金，财务总经理担心特殊权利会被剥夺，分区管理者则唯恐财务共享服务中心会侵犯自身所辖区域的权益。对此，笔者建议，企业可成立以公司高层为组长的项目小组，加强与利益相关者的沟通，消除各方顾虑，使之理解财务共享可提升财务工作效率、加强风险控制，虽然实施需要一定的成本，但财务职能的提升会使企业财务管理更加标准化、专业化。

2.目标定位不合理。企业如果对财务共享服务的建设论证和规划不足，可能会照搬其他企业的模式和发展路径，制定不合理的目标，导致企业资源的浪费甚至经营失败。对此，笔者认为，企业应首先结合自身实际明确战略目标，即明确财务共享服务中心应建成区域性、全球性还是专长性中心，再根据自身经营现状和业务特点，明确中心的职能定位，即将其作为企业内部职能部门、独立运营的责任主体还是营利组织独立存在。

3.实施范围及方式不合适。公司在实施财务共享服务中可能因未对试点分支机构的业务流程及相应标准进行有效梳理及优化即进行推广，导致在建设时间、范围或规模不当的情况下强制推进项目，致使系统运行不稳定，严重影响财务工作。对此，笔者建议，企业可选取具有普遍性、易标准化的业务进行共享整合，对于相似度高、涉及面广的财务业务，可结合分子公司的具体情况，根据整体利益最大化的原则进行业务界面切分和目标流程设计。对于已确认纳入中心的流程，应进行流程梳理优化，做好试点工作，必要时聘请咨询公司协助完成。

二、组织风险

1.职责划分不明确。由于财务共享服务中心和财务部(包括集团财务部和分子公司财务部)工作存在一定的重叠，部分企业可能会模糊了两者的边界划分，导致财务共享服务的实施受到限制。对此，笔者建议，企业在确定各机构工作边界时，可借助于业务流程图来定义和划分。集团总部财务部主要在战略管理层面制定相关的财税政策，监督下属单位的业绩执行情况；共享中心则执行集团的会计政策，记录经济活动，将会计信息真实反馈给集团总部及成员单位；成员单位财务部配合集团总部的管理政策，协助业务部门进行业务促进，并配合财务共享服务中心的核算要求。

2.分子公司财务机构存在抵触心理。分子公司的财务审批等流程将随财务共享服务的实施被集中到共享中心，从而导致其财务机构职责重新划分,而由此产生的抵触心理必然阻挠财务共享服务的实施。笔者认为，企业可针对分子公司的具体情况采取渐进式的改革方案，通过沟通宣传使财务共享服务理念深入人心，推动集团各级以开放包容的态度面对实施过程中存在的诸多问题。此外，还可辅以有效的绩效考核机制，以提高分子公司实施财务共享服务的积极性。

3．共享中心机构设计不佳。新建立的共享中心将承担服务受托机构财务管理的重任，如组织设计不佳、内部效率和效益不足，可能会导致中心运行的失败。因此，笔者认为，在共享中心机构设计过程中应遵循组织设计规则，组织架构应以管理职能为主线，以流程、产品和地域为补充，考虑分工与协作、权责对等、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合等原则。

三、人员风险

1.人员处置不合理。财务共享服务的实施将会导致部分流程化业务人员被取代，对这部分人员如处置不当，将会影响公司内部氛围，甚至影响企业形象。对此，笔者建议，对于留任员工可安排多种转岗机会，如优秀的财务人员可转至集团总部财务等战略财务岗，普通财务人员可转型为共享财务岗或业务财务岗；对离任员工则应做好补偿措施，妥善设计退出程序。

2.人员专业能力不足。在财务共享服务刚上线或系统功能更新时，业务人员、财务人员、管理人员等可能都会面临能力不足的问题。笔者建议，对于基础员工，可为其建立基础的标准化业务操作及专业知识技能培训；对于管理层员工，可在上述之外加强组织策划、管理领导能力及项目管理等方面培训。同时可通过平衡计分卡等绩效考评方式，差异化设置人才晋升通道，将人员绩效考核和奖惩机制相结合，激发员工的积极创造性。

四、流程风险

财务共享服务是一种新型的协同商务管理模式，需重新对集团内部的会计流程、业务流程和管理流程等进行规划和再造，因此，也会导致流程目标、核心环节、岗位安排、考核方式、信息共享方式等发生变革。对此，笔者建议，企业应建立一个流程优化反馈机制。由业务处理人员反馈流程优化需求，包括绩效导向需求、变革导向需求等，定期组织会议，评审确定流程优化项目；成功立项后再制定设计方案进一步执行实施；最后检查优化效果，固化流程并对实施中反馈的问题持续改进。

五、系统风险

1.系统架构不完善。在建设初期，企业可能由于信息化的总体规划考虑不足，造成基础数据在各信息系统之间对接时出现数据不规范、基础数据核对困难且整理工作量很大等问题。所以在规划信息系统时，企业可结合自身目标和战略，确定信息系统建设目标，借助专业人员充分评估企业信息化水平，制定信息系统的结构和技术焦点及资源分配机制，为后面的系统选型垫定基础。

2.系统集成及安全稳定性不足。财务共享服务平台集成公司各种业务系统，系统之间数据接口的开发难度、企业的主数据规划等都将影响系统集成的效果。此外，一个共享中心中会包含多个信息系统产品，如ERP系统、影像管理系统、网络报销系统、银企互联系统等，不同厂商产品会有不同的特点，如选型不当会带来运行的不畅或失败。为避免这些风险，企业应进行充分的产品论证，尽量选择统一的ERP系统，对于无法统一的系统至少应做到数据接口兼容。此外，可在集团内部推行统一的财务系统和账户结构，简化财务数据汇总，保证数据的及时性和准确性；明确公司的主数据架构，选用XBRLGL技术或在不同数据体系之间通过映射的方式，以有效避免各信息系统间数据冲突、冗余和缺失等风险，提高数据的利用效率。

六、合规性风险

1.财务共享服务地区法律法规存在差异。在经济全球化背景下，企业财务共享所服务的地区跨度大，不同地区的法律法规存在一定的差异，且因某些企业财务共享服务中心和税务部门物理距离较远，不能及时沟通，企业可能会产生税务政策执行滞后、解读有误的风险。为避免此类风险，笔者建议，企业可建立政策法规知识库，对共享服务所覆盖区域的财税金融法规进行集中整理；设置专岗跟进政策法规的更新以保证共享服务中心的合规运行，同时设置专门的税务管理岗位，充分调研各地税收政策并监控政策变化，以满足税务合规性要求。

2.电子资料容易丢失。财务共享服务模式下，基于信息系统的内外部审计可能面临电子数据丢失、数据被篡改等风险。企业为避免这一风险，可设置安全策略文档，声明所有安全风险所对应的岗位，明确预防措施，同时健全异地数据备份机制。

（本文受财政部课题<2015KJB018>和国家自然科学基金项目<71502102>的资助）

责任编辑 李卓