时间:2020-04-08 作者:张友昌 (作者单位:华南师范大学财务处)
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摘要:
华南师范大学坐落在广州,是省部共建的国家“211工程”重点建设大学。高校后勤社会化改革以来,华南师范大学在2000年成立了饮食服务中心(下称饮食中心),自主经营、自负盈亏。除食堂建筑物以外,目前饮食中心固定资产2000多万元,每年主营业务收入1.56亿元,基本做到收支平衡、略有结余,实现了良性循环。
一、华南师范大学的主要做法
(一)科学设置财务机构,理顺财务关系
高校后勤社会化改革伊始,华南师范大学在后勤管理处设置了二级财务机构——后勤财务科(下称财务科)。后勤各中心的业务全部归口到财务科办理。二级财务工作是学校财务工作的重要组成部分,承担了学校大量的基层业务。通过理顺后勤财务关系,取消了饮食中心的三级财务,把饮食中心的业务全部归口到财务科办理。通过集中有限的财务资源,极大地提升了后勤财务管理标准化与规范化水平。
(二)实行财务人员调派制
所谓财务人员调派制,是指在财务人员(报账员)委派制的基础上,扩大委派范围,强化财务人员的流动性与独立性,并且流动性的主动权由财务科掌握。实际上,财务人员调派制作为一种制度安排,目的是建立有效的内部控制制度,防止和堵塞饮食中心在经营管理...
华南师范大学坐落在广州,是省部共建的国家“211工程”重点建设大学。高校后勤社会化改革以来,华南师范大学在2000年成立了饮食服务中心(下称饮食中心),自主经营、自负盈亏。除食堂建筑物以外,目前饮食中心固定资产2000多万元,每年主营业务收入1.56亿元,基本做到收支平衡、略有结余,实现了良性循环。
一、华南师范大学的主要做法
(一)科学设置财务机构,理顺财务关系
高校后勤社会化改革伊始,华南师范大学在后勤管理处设置了二级财务机构——后勤财务科(下称财务科)。后勤各中心的业务全部归口到财务科办理。二级财务工作是学校财务工作的重要组成部分,承担了学校大量的基层业务。通过理顺后勤财务关系,取消了饮食中心的三级财务,把饮食中心的业务全部归口到财务科办理。通过集中有限的财务资源,极大地提升了后勤财务管理标准化与规范化水平。
(二)实行财务人员调派制
所谓财务人员调派制,是指在财务人员(报账员)委派制的基础上,扩大委派范围,强化财务人员的流动性与独立性,并且流动性的主动权由财务科掌握。实际上,财务人员调派制作为一种制度安排,目的是建立有效的内部控制制度,防止和堵塞饮食中心在经营管理环节上的漏洞,控制成本,监督经营管理各个环节。2007年,华南师范大学在深化后勤改革的文件中,将财务人员调派制作为重要内容写入学校的文件中。在实践中将后勤各中心的报账员、核算员、仓管员、录单员、收银员等37人全部纳入财务人员范围,由财务科统一调派、管理、考核、发放工资。财务人员调派制的实行,大大减少了财务人员违规和舞弊现象。
(三)根据内部控制原则,规范和再造业务流程
华南师范大学在饮食成本控制方面,根据内部控制原则制定多项管理制度,规范和再造业务流程,采取了多种控制措施。财务科把饮食中心的业务流程细分六个主要的控制节点,即原材料购买、进仓、出仓、加工制作、窗口售卖、资金回笼等。从各个节点逐一分析风险控制点,提出应对策略。重新编排设计进仓单、出仓单,建立严格的签名制度,明确审批程序,并根据工作需要,增设物流会计岗位,对饮食中心进仓、出仓的数量、单价、金额进行严格审核,紧密跟踪物资流向,规范进仓、出仓流程,按程序传递相关单据,及时办理入库、出库手续。物流会计在后台进行严格复核,把差错控制在最小范围。
在做好业务流程制度设计的同时,华南师范大学饮食中心在2000年开始使用商品化的供应链系统管理软件。财务科对物流会计、核算员、录单员进行了严格培训,通过该软件对学生食堂庞大、繁杂的物资及其流动进行系统、全面、实时的管理和监控。在此制度安排下,真正实现了岗位职责分离和相互制衡,体现了内部控制的基本原则。通过内部控制原则设计的岗位职责、用户权限和智能化控制手段三者有机结合,财务人员与物流供应链系统成为食堂原材料成本控制最直接、最有力的抓手。
(四)划分不同层级的成本中心和利润中心
财务科把饮食中心划分出多个不同层级的成本中心和利润中心,为推行“包产到组,责任到人”的班组责任制提供财务核算支持,让财务管控理念有效地渗透到食堂的日常作业当中,深入到每个员工的心里,实现财务控制制度与食堂作业管理制度两者有机结合,相辅相成。例如把七个学生食堂实际上作为七个利润中心进行财务核算。每个食堂内部又分为多个班组,每个班组都有自己的工作业绩,并且每个班组的领料、销售均实行单独核算。这样,每个班组实际上也是一个利润中心。饮食中心采购部专门负责七个食堂的采购业务,由于采购环节不能产生收入,因此采购部门实际上又是一个独立的成本中心。成本中心和利润中心边界清晰了,责任划分就更加清楚了,业绩考核就有了更准确的依据。
(五)完善分配制度
饮食中心实行的是员工工资与食堂效益(包括经济效益与社会效益)挂钩的分配制度,实现三个“可量化”,即:员工工作量可量化(定工分),员工工作效果可量化(算效益),员工考核指标可量化(完成率)。在此制度下,员工的效益工资是根据每个人的岗位制定出相应的分值,将每个食堂的所有员工分值相加作为分母,用该食堂当月实现的可供分配的利润作为分子,计算当月的工分值,进而计算该员工当月应得的效益工资。以学三食堂为例,某月份实现的可供分配的利润为121910.40元,厨师的岗位分值为14分,本月出勤25天,总分为14×25=350(分),学三食堂员工总分2302分,即每分的效益工资为5.3元,该厨师本月应得效益工资为350×5.3=1855(元)。这样的分配制度可以从源头上克服以往食堂分配只与产值收入挂钩、不注重成本控制等弊端,很好地调动了全员参与食堂增收节支工作的积极性。
二、取得的成效
通过采取以上措施,华南师范大学在饮食成本控制上取得了较好成效。首先,在控制环境上有了极大改善,以成本控制为契机,以风险管控为引领,推进了饮食中心一系列配套的流程规范与制度建设,大大提升了内部控制水平。比如管理结构进一步优化,机构设置和权责分配更加合理,内部监督制衡机制进一步清晰,人力资源政策(如员工的聘任、培训、辞退与辞职、员工的薪酬、考核、晋升与奖励、轮换等)进一步完善,企业文化逐步形成。其次,成本控制的措施通过整体的制度安排,以“润物细无声”的方式,让员工逐渐认可和接受,规则意识逐步建立起来,员工能够自觉执行相关的规章制度。比如员工对班组毛利、食堂毛利非常敏感,班组和食堂每一分钱的毛利都与员工的个人收入直接挂钩,成本意识深入人心。再次,每个员工对自己的岗位职责非常清楚。比如班组长在领料时会十分关注仓管员发货是否足斤足两;采购员收货时十分关注供货商提供货物的品质;班组长会十分关注厨工在加工时是否存在浪费现象;食堂经理在开餐时间会巡视员工是否按规定流程售卖等。最后,所有的成本控制措施最终都要体现在饮食中心的经济效益和社会效益上。多年来,饮食中心为广大师生提供了多样化的餐饮体验,经济上实现了自负盈亏、薄利运营、略有盈余,实实在在取得了经济效益和社会效益双丰收。
三、对高校饮食成本控制的启示
华南师范大学饮食成本控制案例可以在以下几个方面带给我们启示:
第一,高校饮食行业不以盈利为目的,必须保持微利或薄利,其成本控制必须要在这样的一个大前提下进行。要有防范过度追求经济效益的制度安排,比如设置有效毛利区间等,对超过该区间的毛利视为无效毛利,对相关责任人进行约束和处罚,杜绝“以成本控制之名,行损害师生利益之实”的现象发生。
第二,高校饮食行业的成本控制绝不是就成本论成本,它是一个多方位、多角度的集成控制,是对饮食经营的各个环节进行全面的风险管控。不能把成本控制与采购管理、作业管理、分配激励等孤立起来,各自为战,各种内部控制的设计与执行需要整体考量、配套实施,真正形成一套有力的内部控制体系“组合拳”,实现全面控制。同时,风险管控手段要与时俱进,要能有效关注到成本控制的每个关键节点,切实做到全过程控制,即内部控制原则应贯穿于成本控制的始终。
第三,高校饮食行业的成本控制必须要有强有力的团队来执行,特别是团队带头人要有创新意识、开阔的视野、良好的大局观、足够的专业胜任能力和很强的执行力。同时,要依靠整体的制度安排(人事考核、薪酬激励等)将成本控制与全体员工的切身利益联系起来,实现全员控制。
高校饮食行业的成本控制是一项庞杂的系统工程,后勤管理部门必须要统筹兼顾,稳步推进,才能取得理想的效果。
(本文作者系全国会计领军<后备>人才行政事业类五期学员)
责任编辑 刘霁
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