时间:2020-04-08 作者:冯敏 (作者单位:中国联合网络通信有限公司广西分公司)
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摘要:
广西联通自2015年开始启动财务转型工作,重点围绕传统财务收敛、销售财务下沉两个核心主线开展。笔者归纳介绍了广西联通创建销售财务管理体系的关键节点以及取得的成效,供有关企业参考。
一、收敛传统财务会计工作,实现能力释放
广西联通在集团公司统一部署下,2010年起实施大ERP。由图1可见:企业各类日常生产经营成本费用在支出线通过报账系统实现应付凭证和付款凭证的自动生成;生产经营产生的各类收入在收入线通过BSS接口自动生成财务应收凭证和收入凭证;各类采购业务由物流线通过采购与库存业务自动生成暂估应付、库存成本凭证;各类投资、工程支出由工程线通过自动转资实现工程转固自动入账……大ERP自动化的会计核算提高了会计准确性和效率,会计核算自动化逐步改变了原有的财务管理和分工模式,把财务人员从传统的财务核算中解放出来,更多精力用于关注前端业务过程管理(包括预算管理、成本管理、收入分析等),为收敛传统财务、实行“系统自动化+管理集约化”两大策略奠定了可行性基础。
同时,广西联通推进财务共享,通过省级财务核算和资金结算集中管理,有效降低了经营成本和管理风险,提高了资金的使用效率、保证了资金安全,促进了财...
广西联通自2015年开始启动财务转型工作,重点围绕传统财务收敛、销售财务下沉两个核心主线开展。笔者归纳介绍了广西联通创建销售财务管理体系的关键节点以及取得的成效,供有关企业参考。
一、收敛传统财务会计工作,实现能力释放
广西联通在集团公司统一部署下,2010年起实施大ERP。由图1可见:企业各类日常生产经营成本费用在支出线通过报账系统实现应付凭证和付款凭证的自动生成;生产经营产生的各类收入在收入线通过BSS接口自动生成财务应收凭证和收入凭证;各类采购业务由物流线通过采购与库存业务自动生成暂估应付、库存成本凭证;各类投资、工程支出由工程线通过自动转资实现工程转固自动入账……大ERP自动化的会计核算提高了会计准确性和效率,会计核算自动化逐步改变了原有的财务管理和分工模式,把财务人员从传统的财务核算中解放出来,更多精力用于关注前端业务过程管理(包括预算管理、成本管理、收入分析等),为收敛传统财务、实行“系统自动化+管理集约化”两大策略奠定了可行性基础。
同时,广西联通推进财务共享,通过省级财务核算和资金结算集中管理,有效降低了经营成本和管理风险,提高了资金的使用效率、保证了资金安全,促进了财务管理转型。
二、专注创新财务支撑工作,实现职能转型
(一)创新财务支撑组织架构设计
1.在财务部内部设立销售财务,明确工作职责和管理流程,建立销售财务工作机制,指定熟悉市场业务和信息系统的财务人员负责销售财务有关工作,并在财务部门内部组建虚拟工作团队,确保具备销售财务服务支撑基本工作能力。
2.销售财务转型的核心是财务人员转型。广西联通建立了跨越自治区公司和地市分公司的纵向销售财务专业管理团队,统一明确工作方法和流程,集中专业财务人员力量,共享模型工具和数据资源,选择部分重点热点领域或项目,尝试开展销售财务服务支撑工作,尽快积累相关知识技能和工作经验,培养出更多具备较宽知识面和果断应变能力、具有较强分析问题和解决问题能力的销售财务人员。
3.为更加高效地服务支撑市场前端业务部门,加强沟通合作,广西联通尝试在公众市场、集团客户、云数据业务、系统集成、电子商务等业务板块和基层营销单元引入BU(Business Unit,业务单元或部门)财务管理模式,设立财务专员专门为某一个营销BU提供财务支持。BU财务可以采取矩阵式管理方式,财务专员同时向财务部和业务单元领导汇报工作并接受考核。BU财务作为业务单元和部门的合作伙伴,指导业务单元建立完善制度流程并进行日常财务操作,深入了解各项业务发展情况并把控运作流程风险,对各项业务运营状况及资源配置进行分析评估,针对业务需求提供财务和税务解决方案等。
(二)明确销售财务的工作职责
销售财务的工作职责主要包括市场经营规则流程优化、业务决策支撑、经营数据分析、运营风险管控等。
1.规则流程优化。在业务流程设计过程中,销售财务人员需要结合实际业务场景,嵌入式参与讨论、制定从产品设计、资费定价到营销政策实施、评价调整等端到端的业务流程及规则,推动实现业务管理流程标准化和制度化。同时,销售财务人员还要综合系统支撑现状及会计准则要求,设计符合业务特点的财务核算规则,保证后续会计处理的准确性。另外,销售财务人员应深入参与业务系统支撑设计,确保从业务受理系统到核心ERP的业务财务相关数据传送的可视性和一致性。通过参与业务流程设计,销售财务人员可以快速了解并进入实际业务场景,成为熟悉企业运营流程的“规则设计师”。
2.业务决策支撑。销售财务人员应充分发挥自身专业优势,结合企业生产经营情况,逐步建立起业务产品及营销政策的销售财务评估评价体系,通过对单产品盈利性及营销方案的成本效益进行评估,深度参与业务产品设计、营销方案制定和相关决策流程,引导营销单元聚焦效益更佳的产品和方案。同时,销售财务人员需加强对营销资源使用效益情况的动态监控和分析,引导前端业务部门关注佣金、补贴、酬金等主要营销成本的使用边界,推动建立责权利统一的营销资源配置机制,实现业务有效益发展。通过参与产品方案效益分析和相关经营决策支撑,销售财务人员可以进一步提升营销资源配置能力,成为企业营销活动的“决策参谋者”。
3.经营数据分析。销售财务人员需对收入管理、渠道管理、内部商城、人力资源、计费账务、业务受理、经营分析等业务系统数据来源、口径、映射关系等进行深入了解和掌握,并具备跨系统数据的协调、提取和分析能力。销售财务人员要充分收集前端业务部门的数据分析需求,通过专业判断,对各类需求进行合理性分析,并利用自身专业优势,设计出符合内部管理需要的标准化工具和模板,挖掘数据内涵,将分析结果及时发布和推送至需求单位。销售财务人员需主动指导相关业务部门和基层责任单元熟练使用这些分析模型和数据,详细解释说明各指标口径及分析模型功能,有效发挥业务前端主观能动性,将数据模型切实应用于日常经营分析中。通过对财务会计数据和业务数据的有机结合,销售财务人员可以提供更加符合内部管理需求的运营数据语言,成为企业跨系统跨专业的“数据分析专家”。
4.运营风险管控。销售财务人员需从严守财经纪律、防控政策风险的角度,在相关业务管理流程、会计核算规则、系统数据归集等方面严格把关,确保各项监管政策和要求能够在销售侧合规落地。销售财务人员需丰富和固化风险评估分析标准模板,把握好红线和底线,对业务产品和营销方案的盈利水平进行监督,并重点跟踪分析高风险业务发展情况,及时提示风险。销售财务人员要充分利用所掌握的数据信息资料,帮助管理层客观掌握企业经营情况,提高预测规划和经营决策的科学性。通过专业判断及定量分析,销售财务人员可以增强经营风险控制能力,成为企业经营发展的“风险管理师”。
(三)以提升效益为核心,建立、完善工作保障机制
在开展销售财务相关工作过程中,财务部门积极发挥服务支撑作用,逐步构建线上思维模式,强化价值引导,优化营销资源配置规则,有效支撑了公司规模效益发展。
1.聚焦“价值引导”。广西联通要求销售财务人员全面参与讨论制定从产品设计、资费定价到营销政策实施、评价调整等端到端的业务流程及规则,真正成为业务部门的合作伙伴;以效益为导向,持续跟踪重点业务发展情况,逐步固化形成若干可量化、可复制的收益和风险评估分析标准模板,建立业务产品、营销政策的销售财务评估评价体系;深度参与业务系统建设,规范业务财务管理流程,评估业务活动对营运资本的影响,引导业务前端逐步提高营销资源使用效益,将价值提升渗透到业务最前端。
2.聚焦“服务支撑”。随着知识经济和信息时代的来临,会计控制系统已日益集中化和自动化,销售财务功能分散化成为不可逆转的趋势。广西联通通过统一调配财务人员资源,面向地市分公司及基层责任单元,建立一体化的分专业、分客户群销售财务支撑团队,深入业务单元开展服务支撑工作,建立面向市场、面向客户端到端的全流程财务支撑管控体系。
3.聚焦“资源配置”。广西联通在明确资源匹配规则的基础上,针对不同档次任务包匹配差异化营销资源,实现从资源被动分配到资源主动获取的转变;按照收入、毛利等完成情况,动态匹配营销资源,动态跟踪调整,动态考核引导,打破传统的刚性限额模式,实现从资源额度控制到资源动态匹配的转变;对基层责任单元营销资源进行总额打包处理,确保责任单元负责人在资源包额度内自主决定支配项目,实现从资源单项分配到资源打包支配的转变。
4.聚焦“线上思维”。基于互联网运营模式及公司信息化系统平台建设,构建新型财务“互联网+”的思维模式。通过线上信息透明化,减少内部审批环节,缩短跨专业管理链条,提高公司整体管理和运营效率;淡化地域和层级概念,依托线上手段直接向前端客户和后端供应商提供更加高效便捷的财务支撑服务;发挥区、市一体化支撑优势,加强对线上数据的挖掘和应用,快速提升销售财务团队业务技能。
(四)专注业务经营,建立收益风险分析模板
销售财务管理体系需要主动跟踪企业业务营销政策执行情况,逐步建立并不断完善各类业务产品、营销政策的可量化可复制的收益和风险评价分析模板。广西联通重点推动以下工具模型应用:
1.营销产品红线模型。用于测试单产品/单用户全生命周期的累计净现金流,警示现金流倒挂情况。该模型可由使用者在公司制定的统一终端补贴、统一终端酬金、统一佣金规则等资源配置政策基础上,针对单产品/单用户有效配置营销资源,对自行叠加的达量(到达约定的销售量)佣金、获取成本、本地赠费赠业务等渠道费用或业务优惠政策进行评估,合理确定费用支付时点,引导各级业务单元针对单产品/单用户有效配置营销资源,选择高价值产品重点营销,保证产品全生命周期盈利,避免过度叠加资源导致渠道违约套利。
2.营销成本底线模型。从用户聚类的维度,针对某一渠道、营业厅或基层单元范围内的特定用户集合,测算评价其发展用户在一定期间的收益,同时匹配为发展用户发生的各项直接相关付现支出,通过底线控制和对标争优,引导营销资源优化配置。销售财务人员可根据经营目标、当地环境等因素,对各类渠道、营销单元进行营销效能测算,确定合理毛利率或效能比,并在营销过程中强化成本费用使用边界管理,及时对成本费用使用情况进行纠偏,依据效益情况,对营销资源配置进行动态调整。
3.一个渠道一张损益表。根据各类营业渠道不同的业务形态,建立对单个渠道的收益评价模型,引导营销资源向高效渠道倾斜。销售财务人员通过全面梳理辖内各类营业渠道信息,在统一匹配渠道集中系统各项成本的基础上,结合本省业务系统实际情况,叠加其他可计量直接成本数据,如社会渠道使用终端补贴、自有渠道人工成本等,统筹考量,按统一收入、成本归集原则,确定渠道毛利口径,做到可对标可评价。
三、销售财务管理体系建设取得的成效
(一)显著提高了财务的综合支撑能力。
销售财务管理体系的建立,改变了分层级管控的传统财务工作方式,从资源配置、数据展现、审批简化、嵌入服务等方面提升对各级生产责任单元的服务支撑效率。通过1+1嵌入式管理,与业务紧密结合,用经营的观点看财务,用财务的观点看经营,充分发挥业务支撑和决策支持职能,利用数据收集及分析特长,为企业日常经营决策和战略决策提供有力支持。专业支撑岗与业务部门点对点沟通、交流,进一步提升了报账规范性,提高了对业务部门日常数据查询、业务支撑需求的响应力度。销售财务人员实现了向基层责任单元服务支撑者和运营过程监控者的角色转变。
(二)显著降低了企业的经营管理风险。
销售财务管理体系使得财务人员积极参与生产过程,纵向打通了区、市层面财务系统和工作流程,统一财务内部架构设置,通过职能调整,提高了财务的整体执行力,为专业部门和基层单位提供了全方位、立体化支撑。面向业务、服务市场,建立与业务部门良好的沟通机制,及时揭示业务前端可能存在的风险,推动营销模式规范转型,实现对部分重点业务或项目的尝试和突破,是财务发挥专业特长,支撑市场业务、提升企业效益、防范企业风险的有益实践。
责任编辑 李斐然
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