随着市场竞争的加剧，“增收不增利”困扰着许多企业的发展。烽火科技集团有限公司设计并采用的基于费用包的增量利润分成预算体系较好地解决了这个问题。

一、基本原理和设计思路

企业的成本控制不应将研发、生产、销售按职能线人为地割裂，而应当以产出线为核心。成本控制在组织结构上可以事业部等形式存在。预算不是从收入而是从毛利（即利润空间）出发，相关费用不是按会计或预算科目划分，而是根据其性质归并为若干个“费用包”，再将“费用包”按照占毛利额的比例在各产出线之间进行分配。对毛利额增量部分采取递进分配原则确定，同时以薪酬包占费用包比例将薪酬包增量与费用包增量挂钩。各利润中心实现的增量利润越多，获得的费用包越大，相应的薪酬就越高，但是费用包和薪酬包扩大又会影响利润的扩大，这样，各责任主体就会主动权衡费用支出与可得利润的关系，将主要精力放在利润增量的获取上。以费用包为资源分配单位便于业务部门理解和操作。以比例而不是绝对额进行分成便于各业务单元进行横向比较，同时也有利于事中监控和调整。

二、费用包的概念及应用

1.费用包的概念

费用包指业务单位为完成经营目标所发生的管理、研发、生产、销售等各类费用的总和，这些费用按性质可归集为薪酬包、业务费用包、其他费用包，分别用于员工薪酬福利、市场开拓、部门基本办公环境与设备的使用等。直接费用一般按实际使用主体归集；间接费用则按人员、使用面积等相应份额分摊。费用包也可按照公司战略管理层次分成不同层级，公司级的费用包一般可分为事业部费用包（含研发费用包、产品及市场费用包、技术支持费用包）、销售平台费用包、资产管理费用包、利润及战略投入等。公司财务及相关部门在年末制订费用包预算，每月底分析累计实际使用费用包占预算费用包比例，实施每月跟踪控制。公司在年末依据预算完成程度对部门进行考核及奖惩。

2.费用包的计算和提取

3.应用步骤

（3）基础系数的特别调整。当企业（事业部）内外因素发生重大变化时，如产品的物理结构变化，重要原材料和劳动力价格的重大变化，生产技术和工艺的根本变化，组织结构、工作流程的整体变革等，费用包计算公式中的基础系数就需要进行调整。系数调整由部门经理提出申请，企业高层管理者审核批准。

三、运用费用包对毛利进行分成

1.毛利分成

各事业部、平台职能部门费用包以及事业部内部费用包均按照分成原则确定。首先根据预算主体业务范围确定参与分成的费用包类别，各类别应当能够涵盖该预算主体所有可变成本费用，然后运用上述费用包计算公式确定基础年度各单项费用包大小（P），各单项费用包额度除以毛利额即可得到各单项费用包对毛利额的基本分成比例（X）。

2.对毛利额增量部分递进分配

如前所述，费用包设计的原理是针对基本收入部分和增量收入部分适用不同费用率计算费用包，基本收入部分的提取比例B0＜1，增量收入部分的提取比例B1＞1。具体操作过程中，设置毛利额持平值、平均增量和超额增量三档，并按不同比例在上年实际费用的基础上对毛利额增量部分采取递进分配原则分配。

3.增量费用包计算规则

假定上年实际费用包为P、占毛利额比例为X,则三档费用包可按表1方法计算。

4.增量费用包应用示例

烽火科技下属某公司2017年预算目标设定三个档次，分别为保底任务、现实任务和挑战任务。保底任务为公司经营基础目标，现实任务为业务单元提升目标，挑战任务为业务单元摸高目标。保底任务费用包参照毛利分成和增量原则确定，其他两档费用包根据保底任务费用包确定：

现实任务费用包=保底任务费用包+现实任务增量费用包+现实任务增量返还

挑战任务费用包=现实任务费用包+挑战任务增量费用包+挑战任务增量返还

假定该公司某事业部保底任务为毛利8亿元，现实任务为9亿元，挑战任务为10亿元。毛利率23%，分成比例46%，上缴利润率28%。

增量利润返还规则：现实任务增量利润返还比例为50%，并按研发30%、销售70%分配使用；挑战任务增量利润返还比例为100%，并按研发70%、销售30%分配使用。假设研发费用包在总体费用包中所占比例为20%，则计算可得该事业部研发费用包：

保底任务费用包=80000×0.46×0.2=7360（万元）

现实任务费用包=7360+（90000-80000）×0.23×0.46+（90000-80000）×0.23×0.28×50%×30%=8514.6（万元）

挑战任务费用包=8514.6+（100000-90000）×0.23×0.46+（100000-90000）×0.23×0.28×100%×70%=10023.4（万元）

四、建立薪酬包与费用包、利润空间之间的联动机制

1.费用包在薪酬包和非薪酬包之间的分配

各产出线或事业部薪酬包按其占总体费用包的一定比例（一般按上年度比例）确定。利润空间有增量，费用包就有增量，相应的薪酬包也才会有增量，进而在员工收入增长与企业利润增长之间建立起联动机制（见图2）。

2.费用包结余返还原则

各利润中心包括销售平台及其他业务单元费用包采取结余返还的使用原则：一是薪酬包上年未使用完，下年度可滚动使用，可结余，但不能超额使用；二是研发材料等按实际发生费用核算，结余部分不结转，超额部分需申请；三是其他固定费用（折旧、房租、物业等）上年未使用完，下年度可滚动使用，但不能转为其他费用包，超额部分需申请。

3.业务费用包节约部分结转薪酬包，超额部分向薪酬包转借

各利润中心业务费用包上年未使用完，下年度可部分（低于100%）结转为薪酬包，超额使用部分需在同年向薪酬包转借，剩余薪酬包为本年度可使用薪酬包。

考虑到少数部门为增加薪酬包可能会故意减少必要业务费用，因此在确定业务费用结转薪酬包比例时应综合考虑鼓励部门降低业务成本和防止损害公司发展两方面因素。

4.各利润中心享有动态控制费用包及薪酬包的自主权

编制年度预算时，公司高层管理者仅核定增量收入和利润，并确定薪酬包增量占毛利额增量的比例，各利润中心可动态控制薪酬包。比如，公司预算委员会确定各事业部薪酬包增幅原则上控制在毛利额增幅70%以内。事业部可进一步将利润空间、费用包、薪酬包分解至各二三级利润中心，使其享有预算调控的自主权，促使他们主动权衡工资等费用支出与获得利润的关系，调动他们增量发展的积极性。

五、应用要点

1.费用包要与利润空间挂钩

对于成熟产出线和平台部门特别是销售平台费用包要与产出线利润空间完全挂钩，具体比例可参照经验值确定；对于新业务、新市场部门的费用包，则采用与销售收入挂钩的办法，鼓励做大规模。可逐步加大存量部分费用包提取系数与增量部分费用包提取系数差距，提高存量资源的使用效率，鼓励提高增量资源投入。

2.以费用包为核心牵引业务活动的资源投入

公司管理层应要求各产出线注意开源节流，通过寻找增量路径，超额完成利润空间，获得超额费用包，以便积累更多资源激励员工、加大产品投入、开拓新市场，创造更大的利润空间，获得更大的费用包，从而形成良性循环。

3.不断完善组织绩效管理

公司应成立跨部门的绩效管理工作小组，做好组织绩效目标的监控、诊断、经营分析及改进落实工作。减少不必要的指标设置，将指标数量控制在一定范围。产出线要对交付、运营周期在内的经营全过程负责。加强产出线与业务部门的沟通，协作推进绩效目标的分解和经营任务的落实等。

责任编辑 达青