时间:2020-04-08 作者:杨军 (作者单位:厦门航空有限公司)
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摘要:
正确的战略选择是决定企业成败的关键所在。然而,光有正确的战略还不够,“规划规划,墙上挂挂”是不少中国企业的通病,战略实施落地决定了企业能否真正实现愿景,也是企业从优秀走向卓越的核心要素。为推进战略顺利实施,厦门航空有限公司(下称厦航)于2010年创新性地提出SRP(战略——资源——绩效)战略管理体系,实现战略引导、资源匹配、绩效保障,引领厦航跨越式发展。
一、SRP战略管理体系的实施
航空业具有超复杂性,易受周期性、不可预知性的冲击,是典型的战略引导型行业。科学制定战略、平衡匹配资源并通过绩效激励推动战略和资源落实,对于航空企业的发展而言至关重要。
2010年,中国的航空业正处在高速发展的风口,厦航作为中国第六大航空运输企业,已站稳福建市场,若是能借势在“十二五”期间扩大规模,可以巩固发展优势,进一步扩大市场份额。为此,2010年年初,厦航结合航空企业的经营特性和发展机遇,创新提出了SRP战略管理体系(图1)。这个体系以战略规划为导向,以资源管理为依托,以绩效考核为保障,在公司顶层设计...
正确的战略选择是决定企业成败的关键所在。然而,光有正确的战略还不够,“规划规划,墙上挂挂”是不少中国企业的通病,战略实施落地决定了企业能否真正实现愿景,也是企业从优秀走向卓越的核心要素。为推进战略顺利实施,厦门航空有限公司(下称厦航)于2010年创新性地提出SRP(战略——资源——绩效)战略管理体系,实现战略引导、资源匹配、绩效保障,引领厦航跨越式发展。
一、SRP战略管理体系的实施
航空业具有超复杂性,易受周期性、不可预知性的冲击,是典型的战略引导型行业。科学制定战略、平衡匹配资源并通过绩效激励推动战略和资源落实,对于航空企业的发展而言至关重要。
2010年,中国的航空业正处在高速发展的风口,厦航作为中国第六大航空运输企业,已站稳福建市场,若是能借势在“十二五”期间扩大规模,可以巩固发展优势,进一步扩大市场份额。为此,2010年年初,厦航结合航空企业的经营特性和发展机遇,创新提出了SRP战略管理体系(图1)。这个体系以战略规划为导向,以资源管理为依托,以绩效考核为保障,在公司顶层设计上实现了战略、资源、绩效的有效联动,使公司战略管理进入闭环管理阶段,形成相对完善的新战略管理体系。
SRP管理体系的目标是实现企业战略的顺利落地,以战略为出发点指导资源配置和绩效管理;以绩效激励为手段推动战略落地、引导资源优配;战略本身则根据资源和绩效的反馈适当进行滚动修订。SRP管理体系实现了战略、资源、绩效三个独立模块的两两联动,保障战略实施过程的分解不重不漏、执行有的放矢、反馈及时高效。在“战略-绩效”关系中,战略层层分解,形成绩效指标和关键任务,通过绩效考核激励员工落实,推动战略落地;在“战略——资源”关系中,战略分解形成战略资源计划,从而实现资源的及时争取和优化配置,为战略实施提供保障;在“资源——绩效”关系中,资源需求形成相应的绩效指标,通过绩效考核推动资源的有效争取、优化配置。战略、资源、绩效环环相扣、有效联动,通过战略的分解和落地、资源的争取和优配、绩效的推进和反馈,切实保障公司战略目标顺利落地。
(一)战略引导,清晰发展方向
战略是SRP管理的核心和出发点,为保证战略制定的科学性和完整性,厦航通过“六步骤”展开战略制定:一是外部环境分析,通过PESTEL模型、波特五力模型等分析工具,对关键因素信息数据进行全面考量,分析行业竞争态势,并识别对公司有冲击作用的因素,把握市场动态。二是开展专项研究,深刻剖析公司自身,结合宏微观环境的分析结果,选择与公司发展紧密相关的专项进行深入研讨。三是召开战略推进会,探讨提出总体规划的基本思路,并同时启动总体规划和15个子规划的编制工作内容,两级规划分别反映公司层面全局性的总体发展目标和按业务性质划分的专项目标,通过充分沟通和及时反馈,保障战略方向的一致性和准确性。四是在充分征求意见的基础上,对战略进行反复修改、精炼和升华。五是战略审批与发布,将规划提交公司总经理会、职代会、董事会审批,由上至下统一思想。六是战略分解落地,通过战略解码,将战略分解为年度计划和关键任务,明确资源统筹和绩效管理的需求及目标。
在战略实施阶段,厦航以“制定——执行——监督——调整”形成战略管理小闭环(图2)。首先,从总体规划和子规划中梳理出五年目标,进而分解形成年度计划,并建立“关键任务管理”模式,将各部门的年度计划分解为关键任务,明确具体的工作要求。其次,将战略分解形成的关键任务纳入绩效考核,定期跟踪执行情况。每季度发布《SRP管理通告》,汇总战略推进情况、资源配置及争取效果和绩效考核表现,帮助公司定期梳理战略实施情况;每年年底对关键任务进行评价,兑现考核成果。最后,根据内外部环境的变化和年度任务的执行情况,对战略进行评估调整,保证战略与时俱进,始终为公司指明正确的发展方向。
(二)资源匹配,实现均衡发展
为保障核心资源配置与战略目标相匹配,厦航以重要性强、稀缺程度高、储备周期长、投入规模大为原则,筛选明确了运力、基地、航权时刻、专业人员、基建、资金六大核心资源,根据战略目标制定资源保障规划,明确战略落实过程中的资源需求,并根据规划逐年制定资源计划。根据计划安排,通过预算管理、人力资源计划等管理手段进行资源配置。从公司层面统筹控制战略成本投入,注重六大核心资源之间的匹配,避免出现瓶颈或过剩,有效提高资源投入效能。为监控资源的争取和配置情况,厦航发布季度资源通告、召开预算分析会以及资源相关的各类专项分析报告,对重要异动进行通报,并根据资源保障规划和资源计划梳理考核指标,对相关部门进行考核,每年度根据战略规划、内外环境变化,动态调整资源计划。
厦航式的资源管理能够落地,得益于大财务管理模式的成熟应用。计划财务部兼具战略管理和预算管理两个角色,一方面根据战略提出资源计划,一方面统筹全局进行资源配置,确保了资源从计划到配置过程的精准衔接,最大程度提高了战略与资源匹配的准确性,为保障资源均衡和及时储备打下坚实基础。
(三)绩效保障,落实发展目标
为实现绩效管理在SRP体系中推动战略落地和保障资源平衡的核心作用,厦航将计划财务部打造成为公司业务测量、分析和改进的核心部门,并建立相关流程。首先,通过在战略层面建立战略管理闭环、在大业务层面建立业务讲评机制、在工作层面建立工作分析体系,构建起全面的测量机制;以数据、系统、简报、文化作为“四大支撑”,构建起覆盖全面、准确有效的测量体系。其次,厦航根据企业发展和管理需要,通过“矩阵式”指标体系,“立体式”绩效管理、“金字塔”逐级考核构建起全面有效的绩效分析和评价体系。通过定期评价、结果分析、趋势分析、对标分析等手段,从战略、业务、工作多个角度分析评估公司各指标完成的异动情况,及时发现存在问题和改进方向;通过重要任务对公司长、短期目标和实施情况进行评价和分析,推动公司实现战略长、短期目标,有效落实既定计划。最后,厦航定期根据指标完成情况,分析存在的问题,帮助各部门持续改进业务、提升管理。采用初步认识、理清问题、找出问题所在区域、调查根本原因、对策、评估对策成效、新流程标准化七个步骤,确保公司不错过每一个改进和创新的机遇,并通过完整详细的分析和踏实有效的处理让每一个改进都能够发挥出最大成效。
在建立起完整测量、分析和改进流程的基础上,厦航绩效管理始终围绕战略和资源为中心开展工作。一方面,以战略目标及年度计划为基础,分解制定关键指标和年度战略任务,明确具体、可衡量的年度目标,并将年度战略任务分别纳入主协办部门绩效考核中,借助绩效考核的评价手段将战略任务的完成情况与各部门业绩直接挂钩,提高各部门落实动力和积极性;另一方面,厦航将资源计划中分解出的关键指标和战略任务完整纳入绩效考核,全面保障资源的合理配置和效率提升,推动各部门更多关注关键资源的储备和核心能力的长期培养。在绩效实施阶段对各单位的绩效指标完成情况进行评价,兑现绩效考核结果,每半年、年度对指标完成情况进行分析,并反馈到被考核单位。在评价基础上,绩效指标体系会实时结合公司年度计划、内外形势变化对考核办法、考核指标进行调整,确保绩效导向合理准确,推动各部门持续完善自我,保障企业战略有效执行。
二、SRP管理体系的实施成效
随着“十二五”规划的完美落地,厦航SRP管理体系走完了从诞生到发展成熟的最关键五年。现在SRP管理体系不仅是公司战略管理工具,其外延已涉及公司生产、运行、经营、管理的各个方面,成为推动公司整体发展进步的重要手段。
从战略落地来看,厦航2011年实现高原飞机的引进;2012年加入天合联盟,迈出国际化的第一步;2013年开始推进公司基地大三角布局;2014年引进B787宽体机,收购河北航空;2015年开辟洲际航线,成立江西航空,“十二五”规划圆满收官。从资源管理上看,基于对战略实施依赖于资源供给的充分认识,积极开展公司发展的战略性资源争取工作,集中力量从公司战略高度实施飞机批文争取、战略引资、土地争取、人才引进等,取得重大突破,为公司进一步加快发展打下了坚实的资源基础。厦航“十二五”期间的飞机日利用率逐年稳步上升;“大三角”布局中重点市场优质航权时刻资源也逐年增多,同时取得了相应的土地资源储备。从绩效管理上看,从无到有建立了公司绩效管理体系,成为了有效推动公司各项工作落实和改进的最有效利器。经过6年的不断完善,厦航的绩效管理全面覆盖了公司全部29个单位100多项核心业务,构筑起公司全方位的业务保障体系;绩效管理已成为战略落地和资源优配的有效工具,每年战略任务完成率超过96.5%以上;逐年提高指标值,每年约15%以上指标均超过历史最佳水平,引导公司实现从“优秀”走向“卓越”。
三、SRP管理体系将走向何处
智能互联时代以前所未有的新功能及海量数据,改变着企业与客户的互动方式,让企业与客户之间的关系从一次性变为持续和开放式的关系,新的产品服务功能、基础设施及其产生的数据,正在改变价值链上几乎每一个环节。对此“十三五”时期,厦航对战略、资源、绩效的管理目标也提出了新的要求。首先是着力推动战略转型。厦航将关注消费者对产品与服务的主导力量,实现从以企业成长为中心,到以社会使命为中心,最终到以客户价值实现为中心的战略转型。其次是搭建资源共享平台。跨越航空企业的自有资源,实现合作各方的统筹组织,并最终实现以互联网为依托的公众资源的统筹协作。最后是实施跨边界绩效考核。在绩效管理领域从自我任务导向,向更加深入的跨边界绩效管理模式转变。建立绩效管理大数据系统平台和“人人要绩效”的绩效文化,让每个员工都主动、自发的融入企业管理。
为使SRP管理体系更具可操作性,厦航在“战略——资源——绩效”三环相扣的基础上,引入“时间”维度,梳理出“三步骤、九环节”,提出优化升级的SRP2.0管理体系(图3)。第一步是战略解码,确定五年及本年度的总体目标,形成年度实施方案,解决“做什么”的问题;以实施方案为指导,制定各项目的行动计划,解决“怎么做”的问题;将二级战略任务及KPI落实到各执行部门,解决“谁来做”的问题。第二步是资源管理,提出核心资源需求,明确战略落实过程中资源“要多少”的问题;综合考虑资源缺口与争取难度,制定资源年度计划,解决资源“给多少”、“怎么争取”的问题;通过战略资源通告、预算分析会等手段监控资源的争取情况、配置情况和使用效率,解决资源“落实情况怎么样”的问题。第三步是绩效管理,通过《战略绩效通告》持续跟踪战略“做了没有”;定期对各战略任务及KPI执行情况进行评价,反馈公司战略“做得好不好”;通过绩效激励明确各战略行动计划“怎么奖励”。SRP2.0管理体系将通过理顺管理环节,明确管理问题,整合管理工具,进一步提高了战略、资源、绩效的内在实施和外在联动效率,为“十三五”战略顺利实施保驾护航。
责任编辑 刘霁
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