时间:2020-04-08 作者:冯雁凌 (作者单位:厦门航空有限公司)
[大]
[中]
[小]
摘要:
【编者按】
航空运输业是高投入、高风险、低回报,与经济周期波动高度相关的行业。厦门航空从初始2000万元的股东投资,先后经历了亚洲金融风暴、“非典”等一系列行业风险事件的冲击,却始终保持持续稳健的发展态势,迄今成为国内唯一保持30年连续盈利的航空公司,这与其推行精细化财务管理、构建大财务管控模式密不可分。厦门航空通过财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变,财务工作作风从机关型向服务型转变,财务工作领域从事后的静态型核算向全过程、全方位的动态控制型转变,推动财务管理转型,实现精细化财务管理,并在此基础上,逐步构建了集财务管理、计划统计、战略管理、绩效管理、法律事务、政策研究等综合事务为一体的大财务管控格局。河北航空成为厦门航空全资子公司后,有效移植了厦门航空精细化财务管理模式,并根据自身实际精准定位,提出财务部门是企业经营的综合管理部门,通过推行全面预算、业财分工协作,实现有效增收节支。在大财务管控模式下,财务安全的重要性更加突出,对此,厦门航空构建了覆盖战略、经营、报告、合规四...
【编者按】
航空运输业是高投入、高风险、低回报,与经济周期波动高度相关的行业。厦门航空从初始2000万元的股东投资,先后经历了亚洲金融风暴、“非典”等一系列行业风险事件的冲击,却始终保持持续稳健的发展态势,迄今成为国内唯一保持30年连续盈利的航空公司,这与其推行精细化财务管理、构建大财务管控模式密不可分。厦门航空通过财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变,财务工作作风从机关型向服务型转变,财务工作领域从事后的静态型核算向全过程、全方位的动态控制型转变,推动财务管理转型,实现精细化财务管理,并在此基础上,逐步构建了集财务管理、计划统计、战略管理、绩效管理、法律事务、政策研究等综合事务为一体的大财务管控格局。河北航空成为厦门航空全资子公司后,有效移植了厦门航空精细化财务管理模式,并根据自身实际精准定位,提出财务部门是企业经营的综合管理部门,通过推行全面预算、业财分工协作,实现有效增收节支。在大财务管控模式下,财务安全的重要性更加突出,对此,厦门航空构建了覆盖战略、经营、报告、合规四大目标,以政策管理为指引、风险管理为核心、安全机制为保证、素质提升为促进的内部控制体系。大财务还将厦门航空的财务管理延伸到战略和绩效管理领域,SRP(战略-资源-绩效)战略管理体系以战略规划为引导、以资源管理为依据、以绩效考核为保障,使厦门航空战略管理实现有效联动,进入闭环管理阶段。厦门航空精细化财务管理和大财务管控可以说是管理会计在航空运输业和国有企业运用的较成功案例,希望其经验能为更多企业参考借鉴。
1998年,受亚洲金融危机影响,中国民航首次出现全行业大面积亏损,厦门航空有限公司(以下简称厦航)虽然没有亏损,但盈利减少且淡季来临一个月就损失几千万元的情况让公司上下都感到了危机。在此背景下,厦航提出了精细化财务管理理念,即“财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变,财务工作作风从机关型向服务型转变,财务工作领域从事后的静态型核算向全过程、全方位的动态控制型转变”,以拓展财务工作的广度和深度,挖掘财务工作的附加价值和潜在价值,最大限度地为企业创造财富。在此理念的引领下,厦航逐步走上精细化财务管理道路,财务管理能力逐步增强,财务职能不断扩充,财务部门的地位也大大提升,最终形成集战略、财务、法务、绩效等多种职能于一体的大财务组织结构和相应的管控体系。精细管理的理念也延伸到服务、营销等领域,帮助企业取得了良好的经济效益。
一、精细化财务管理的具体阐释
精细化财务管理以“细”为起点,对每一岗位、每一项业务都建立起一套相应的财务管理流程和规范,将财务管理的触角延伸到公司生产经营的每一个领域,实现财务管理“零”死角。在“细”的基础上强调“精”,即精益求精,每一项业务都力求做到最好,以“精”为创新的动力,敢于扬弃前规、推陈出新,在实践中不断改进工作程序和管理方式,对企业经济活动产生的数据进行深挖和精炼,提升财务信息的价值。简言之,“细”重在从广度上挖掘潜在价值,“精”重在从深度上追求高附加值,通过不断拓展财务工作的广度和深度,尽一切可能为企业创造经济效益。
厦航精细化财务管理的实施重点从以下三个方面展开:
1.以“三个转变”为核心,推动财务管理转型。精细化财务管理通过转变工作职能、转变工作作风和转变工作领域,逐步实现财务管理从传统的记账核算向经营管理转型,使财务管理在提高企业经营效益中发挥积极主动的作用,乃至关键核心的作用。
2.以拓宽管理领域为抓手,推动财务业务一体化。财务管理与生产经营管理融合在一起,通过数据分析、挖掘和提炼,全方位为经营决策提供支持。财务管理要帮助每个管理者掌握所辖业务活动的耗费和产出关系,找到降本增效的关键点,使每个部门、每个班组都围绕企业的效益目标努力工作。
3.以制度和IT建设为基础,推动财务管理现代化。精细化财务管理的基础平台是工作标准和系统控制。厦航财务建立了三级手册管理体系,制定严格的工作标准并随着业务发展动态管理。为了保证工作标准落实到位,厦航将其固化在业务系统中,实现系统控制和预警。标准化和信息化大大提高了财务管控的质量和效率,成为精细化财务管理的实施基础和平台。
传统的财务管理职能是核算和监督,侧重于事后管理。厦航进一步提出事前的引导、预警职能和事中的控制、服务职能,更加全面地指导管理型财务的建设。引导职能要求财务管理通过对财务数据的深入分析,对生产经营过程的深度参与,对企业经营决策提出意见和建议以指导经营生产;预警职能要求财务管理不应该只满足于事后核算和报告,而应该在经营过程中为企业“体检把脉”,及时发现异常并及时纠偏;控制职能要求建立完善的财务内控体系,科学行使财务否决权,有效控制企业经营成本和经营风险;服务职能则是指财务管理具有向公司内部客户服务的职能,要求财务人员的工作作风从机关型向服务型转变,与生产部门密切协作、有效互动,共同提高企业效益。厦航集六项职能于一身,从事前、事中到事后实施全员、全过程、全方位的财务管理,更好地为企业发展保驾护航。
二、精细化财务管理实践
从1998年开始,厦航的财务人员从办公室走到售票处、值机柜台、配餐车间、航材仓库等一线部门,学习、交流、思考、分析,从无到有,了解经营数据背后的业务过程、系统流程、组织结构、管理模式乃至未来发展方向。一方面找出收入、成本和资金管控的薄弱环节加以监控,寻找降本增效的关键点;另一方面则体会生产过程中的现实状况,思考财务管理如何配合服务生产部门,提供更加有指导性的分析数据来帮助生产经营。由此,推动财务管理和生产经营有机地结合,使财务管控措施更加到位,财务分析产品更加对路,精细化财务管理理念逐步被认同并转换成实实在在的行动。
为了指导公司航线、航班编排,厦航将管理会计中的量本利分析理论运用到航空公司管理实践中,提出“保变多飞”的经营思路,建议公司在能收回变动成本的情况下,开足马力飞起来,尽可能提高飞机日利用率,通过摊薄每座位固定成本提高每座位的收益水平。与之相配套,厦航财务陆续推出“边际贡献”、“航线保本点”、“航班保变点”等经营指标,为公司航线、航班安排提供可量化的决策依据。这一理念使公司度过了1998年东南亚金融危机,在全行业亏损的情况下保持盈利,还使得厦航在2003年“非典”后期以最快速度恢复产能,实现行业最高的盈利水平。2005年以后,针对公司飞行员实力不足的特殊情况,厦航财务又及时引导公司暂停“保变多飞”,实行“高效精飞”,将有限的运力投放到收益较高的航线上,与之相适应,又提出“航班不保变比率”、“航班效益指数”、“运力投放市场相关系数”等一系列管理指标,在生产过程中及时评估公司的经营成果,及时发现问题,及时纠正偏差。
在成本控制方面,厦航始终坚持“大项成本靠机制,小项成本靠文化”的理念,一方面严明制度,严格审批,严肃考核,实施刚性的全面预算管理;另一方面讲故事、树榜样、立先进,宣贯成本效益理念,营造成本控制文化,实施柔性的成本管理,刚柔相济,营造出良好的成本控制氛围。近几年,厦航又借鉴阿米巴经营理念,逐步摸索形成厦航特有的“成本精细核算”管理方法,核算每个业务活动投入产出值,鼓励管理者以“最小投入获得最大产出”为目标进行自我管理。以招聘乘务员为例(表1),厦航将成本核算出来,揭示这项成本的构成和变化趋势,引导业务部门通过优化宣传渠道控制广告费,通过合理安排招聘场次控制差旅费,持续降低人均招聘成本。成本精细核算使每个管理者对自己管辖的业务心中有本经济账,不由自主地在业务和成本间寻找最佳平衡点,主动控制成本,减少无效低效的耗费。成本控制由被动变为主动,预算审批也从博弈变成了合作,逐步形成全员参与、高度自律、持续改进、自我提升的自主管理体系,实现了精细化财务管理的初衷。
在精细化财务管理实施过程中,财务人员走到生产一线了解数据背后的业务实质,深入研究挖掘数据背后的潜在价值,沟通、学习、研究和系统思维的能力都得到显著提升。财务人员不仅要掌握会计知识,完成会计核算和报告,还需要掌握投资评估、成本动因分析、价值链分析、预测管理等管理会计工具和方法,帮助企业内部的各级管理者解析过去、控制现在、筹划未来,传统的记账会计逐步向管理会计转变。与此同时,厦航还通过文化建设、培训、工作养成等手段不断强化精细化财务管理理念,使精益求精、持续改进、PDCA闭环管理、全过程管理以及换位思考、沟通服务等观念深入人心,成为财务人员的基本思维方式和行为习惯,成为厦航特有的财务文化。
三、大财务管理模式形成
精细化财务管理打造出具有管理能力的财务团队,使财务管理的价值得到认可,财务部门的地位得到提升,最终形成厦航独特的机构精简、决策高效的大财务管理模式,集财务管理、计划统计、战略管理、绩效管理、法务管理、政策研究等综合事务为一体。从精细化管理实践到大财务管理模式创新,是一个从关注企业盈利目标到关注企业可持续发展战略和企业价值提升的过程。厦航的大财务管理以企业价值创造为目标、以精细化管理为基础,提高财务定位、拓宽财务职能、创新财务组织模式,构建战略管控系统、经营决策支持系统和风险防范系统,整合应用各种管理会计工具、方法,持续改善以服务企业科学决策、加强内部经营管理,从而实现企业的价值创造。
在管理控制机制上,厦航将战略管理、经营管理、风险管理三个体系纳入财务管理范畴进行有机整合,分别建立“六环相扣”的内部控制体系、“战略——资源——绩效”SRP战略管控体系和财务安全管理体系(FSMS),三大体系贯穿企业经营活动的各个环节,循环往复,持续提升,使得财务管理打破传统事后管理的时间边界,延伸至对战略规划前端,推动财务实现事前引导预警、事中分析控制、事后考核评价的职能拓展,有效解决了企业风险管控和战略实施两大管理难题。
“内控大闭环”即“战略规划(项目评估)——预算管理——采购管理(信用评估)——合同会签——付款审核(收款监控)——执行评估”六环相扣的内部控制体系。厦航的每项业务活动都必须以战略为方向,经过预算、采购、合同审核才能进入付款环节,金额大的投资项目实施后还需进行后评估,根据评估结果调整后续的业务计划和投资方式。这种贯穿企业经营全过程的闭环管理模式,环环相扣,持续循环,使企业的重大决策不跑偏,预算配置有方向,投资过程有制衡,风险管理全覆盖,企业的决策管理水平持续提升。将预算、合同、采购、付款、记账等原本孤立的业务系统整合在一起,与公司的办公系统连接,实现了自动化、智能化管理,减少了人为舞弊空间,也降低了人工差错。
基于六环相扣内控体系,厦航建立了科学完善的风险管理体系,并以此为核心构建“风险管理体系、安全保证体系和安全促进机制”三维动态的财务安全管理体系(FSMS),使财务成为企业价值创造活动的守护者。厦航将风险管理划分为风险识别、风险评估和风险防控三个步骤,将安全保证体系细分为机构与职责、信息沟通、监督与考核、突发事件处理等几个方面,将安全促进机制细分为安全文化、安全教育、人员资质等方面,风险管理体系从业务上确保风险的全面识别和防控,安全保证体系从机制上确保风险管理的有效性,安全促进体系从素质上确保人员的适岗性,三者有机结合、相互支撑,形成长期稳定的财务安全管理体系。
为确保公司发展战略最终落地实施,厦航财务部门将战略管理、预算管理和绩效管理三大职能有机整合,建立战略——资源——绩效(SRP)管理体系,形成战略管理大闭环。在战略管理环节,厦航首先制定公司总体的发展规划和目标,然后将其分解为若干专项业务规划,再进一步细化为一系列具体的战略任务落实到各个业务部门;在预算管理环节,预算审批和资源配置紧紧围绕战略目标和任务,不仅考虑年度会计成本,还考虑业务的中长期发展方向和机会成本,对战略发展形成持续支撑;在绩效管理环节,厦航紧紧围绕战略目标制定考核指标,全面覆盖航空安全、客货营销、顾客服务、运行保障、生产效益和综合管理等各领域,延伸到每个处室、每位员工,将公司的战略目标分解传导到每个员工。三大管理工具高度融合,互相支撑,将公司的战略构想转换为经营层和执行层的具体行动,有效破解了发展战略落地的管理难题。
大财务及其所形成的“两大闭环”、“三大系统”,大胆地将财务管理延伸到企业生产经营全过程的每个环节,实现了财务与业务的融合;又将财务管理延伸到战略和绩效管理领域,实现了财务、业务与战略的融合。财务管理不仅在具体业务过程的微观层面实现价值管理,更从顶层设计的宏观层面进行价值创造,成为企业经济效益管理的最有效工具。也正是因为具备了这样的价值管理能力,厦航成为保持30年盈利的航空公司。
责任编辑 刘霁
相关推荐