（一）财务共享服务中心建设过程中存在的问题

一是缺乏整体规划，偏好做费用报销。部分企业在建设财务共享服务中心时，以尽快解决当下报账不及时、繁琐、线下变线上等问题为目标，导致将财务共享服务中心短期内建成了报账平台。这种看似快速实现的方法恰恰因没有整体规划导致运行后贡献度不高，管理层无法获取更多的决策支持。

二是将财务共享服务中心理解为“会计核算+资金结算/支付+报账”。从已建成的财务共享服务中心来看，一些企业仅实现了这三项基础功能。但实际上，从整个信息系统的功能来看，其除了可实现报账、影像扫描、会计核算和财务报表功能，还包括与原有系统部分接口的互联、对接商旅系统和移动APP及其他辅助性功能。

三是将建设目标仅定位为减员、降低成本。对于产值上千亿元以上的企业集团来说，裁减几十个财务人员所节省的几百万元成本是微不足道的。企业更需要的是通过财务的支持获得更多业务发展机会，实现企业做大做强。

（二）对财务共享服务的完善建议

对于财务共享服务的本质，笔者认为，首先，共享是基础。财务共享服务的理论基础是规模效应理论，即通过将分散的、重复的、可标准化的财务基本业务（如会计核算业务、报销业务、资金业务等）从各单位财务部门分离出来在财务共享服务中心集中处理，以提高财务基本业务的效率。这种财务管理模式挤掉了层层调整上报的“水分”，提高了会计信息质量。其次，服务是根本。由于共享的存在，原有会计核算人员将从繁杂的核算工作中解放出来，投入业务型财务和战略型财务中去，对基于财务共享服务中心产生的数据进行分析，以实现财务对企业增值的目标。

基于上述分析，笔者提出建立以会计工厂（或会计共享）为基础的增值服务体系，并开展向业务端和管理端服务的价值服务模式。

首先是建立核心基础。一是构建精细化核算体系。在实务中，企业的财务分析数据有时并不能满足管理层的需要。比如，当前会计核算主体是分子公司及业务单元，没有按照产品归集，而管理层除了想了解各实体单位的盈利情况外，更关注产品本身的竞争力（定价、成本等），而此时的会计核算体系不能满足这种需求。笔者认为，建立财务共享服务中心应着眼于服务体系的需要，即财务使用数据的需要、管理层获取决策支持的需要。要分别从核算主体、核算时间、核算要素、核算标准及流程等方面进行精细化设计，甚至包括会计科目的细分降级（如二级科目细分为三级科目）。二是形成全流程业务视图。企业要实现业财融合，财务人员必须要清楚业务尤其是业务中的财务活动。这就需要在梳理业务流程过程中，全面识别财务活动或财务风险，建立全流程业务视图，为了解业务风险、参与业务决策、实现业财融合提供可能。

其次是建立服务体系。一是将业务系统与财务系统进行对接，实现业财融合。可通过分析财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门有效把握业务中的风险；通过分析渠道和供应商的数据，帮助业务部门降低成本、扭亏为盈；通过对竞争对手信息的分析，帮助企业取长补短等。这种模式的建立与实施需要业务财务人员的参与。二是向管理层提供决策支持。可通过财务分析模型和工具，科学合理地对各类经营数据进行分析与预测，为管理层决策提供科学依据。比如，在投资过程中，财务共享服务中心应提供企业资产负债率、现金流量、融资能力等各项指标及风险分析，指出投资后可能带来的风险，供管理层做决策。

责任编辑 李卓