时间:2020-04-08 作者:张雍睿 许诺 (作者单位:东北财经大学会计学院)
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摘要:
信息化推进打破了传统财务战略桎梏,通过互联网、大数据整合信息流、资金流、业务流和人力资源流,企业可以实现价值增值,“大财务”战略因此应运而生,使财务在企业资本运作、决策支持、资源配置、风险防范、价值创造、协同服务等方面发挥了重要作用。国家电网公司(以下简称国网公司)正是通过信息化推动财务战略转型,有效实施了财务集约化管理的“大财务”战略。
一、信息化助推财务战略转型
“十一五”期间,国网公司启动了ERP系统建设,并实现了ERP系统在29家网省公司共计2137家单位全面覆盖,促进了财务集约化管理。
(一)“一本账”核算和“一键式”报表功能
2006年之前,国网公司各单位财务信息系统简单且相对独立,财务以手工记账为主,采用“多本账”的财务管理模式。存在会计主体分散、财务标准不统一、以表汇表编报方式、信息孤岛等问题。随着公司经营范围扩大、业务量增加,这种粗放的模式不能满足公司可持续发展的需要,公司开始积极探索新的报表管理模式。通过引进SAP软件和ERP系统,国网公司建立了涵盖供应商、客户、银行账户等12大类11615条的主数据标准,规定了136项业财信息集成标准和14000项财务信息编码标准,在营销、物...
信息化推进打破了传统财务战略桎梏,通过互联网、大数据整合信息流、资金流、业务流和人力资源流,企业可以实现价值增值,“大财务”战略因此应运而生,使财务在企业资本运作、决策支持、资源配置、风险防范、价值创造、协同服务等方面发挥了重要作用。国家电网公司(以下简称国网公司)正是通过信息化推动财务战略转型,有效实施了财务集约化管理的“大财务”战略。
一、信息化助推财务战略转型
“十一五”期间,国网公司启动了ERP系统建设,并实现了ERP系统在29家网省公司共计2137家单位全面覆盖,促进了财务集约化管理。
(一)“一本账”核算和“一键式”报表功能
2006年之前,国网公司各单位财务信息系统简单且相对独立,财务以手工记账为主,采用“多本账”的财务管理模式。存在会计主体分散、财务标准不统一、以表汇表编报方式、信息孤岛等问题。随着公司经营范围扩大、业务量增加,这种粗放的模式不能满足公司可持续发展的需要,公司开始积极探索新的报表管理模式。通过引进SAP软件和ERP系统,国网公司建立了涵盖供应商、客户、银行账户等12大类11615条的主数据标准,规定了136项业财信息集成标准和14000项财务信息编码标准,在营销、物资、生产和金融等业务模块都设立了统一的财务数据,为实现“一键式”报表编制夯实了基础。
1.“一本账”核算。国网公司采取的措施包括:①财务标准化管理,综合《企业会计准则》和行业的特殊性,统一了三大类295项会计政策、28类业务板块1384项经济业务会计处理方法、1613个会计科目和2258个预算科目、46类成本支出标准、2737项检修运营维护费用定额。②财务扁平化管理,压缩核算主体层级,实行两级法人、三或四级管理。③整合财务机构,合理配置财务人员。财务资产部增设机关财务处,预算价格处分为预算管理处和电价管理处,稽核财税处代替综合稽核处,资产管理处与基建管理处合为工程资产处,职能划分更加清晰,根据业务量调整人员分配,优化人员配置。④财务流程化管理,在ERP中应用会计核算、预算控制、资产管理等8大类200多项统一的财务管控流程,形成11615条主数据标准,融合业务财务信息。最终实现会计“一本账”核算,信息集中核算和处理。
2.“一键式”报表核算。国网公司通过SAP软件和ERP系统快速生成报表。应用原始凭证影像管理模块,经过采集影像——与业务信息衔接——在线审核(电子加密码签名)——会计记账实现原始凭证电子化,可以实时查询影像文件;部署财务管控模块,与ERP系统、MDM(移动设备管理)、营销系统等集成,自动生成会计凭证;应用凭证协同平台,关联交易通过跨系统、跨单位协同处理,形成抵销凭证;部署集团对账平台,集团内部交易自动抵销;合并报表编制过程中,进行报表取数公式设置,制定合并抵销规则,最终“一键式”生成报表。报表可以实时查询、随时生成,方便快捷,为决策提供了有力的数据支持。同时,自动化促使会计人员从财务会计向管理会计转型,为决策提供了人力支持。
(二)现金为王,资金管理“一个池”
财务集约化管理实施前,国网公司的16家网省公司建立了自有结算中心,资金分散管理,机会成本高,总部对资金的调控能力弱。为此,国网公司遵循“五指成拳”的理念,通过网省公司结算业务移交的手段,推动资金管理变革。中国电力财务公司(以下简称中国电财)为国网公司资金管理平台,接收结算业务、建立了资金池。
中国电财与国内4家银行联合进行资金集中产品的创新,与14家银行建立起“总对总”银企直连通道,成为公司财务系统与银行业务系统的数据中心和交换平台,并开通了国网公司资金结算系统银行账户授权绿色通道;资金结算系统与省电力公司财务管控系统连接,免除了省公司与多家银行接触的一系列繁琐工作,中国电财进行资金归集,对外统一结算资金;建立资金监控中心,集团内每一分钱都有迹可循,十分钟更新一次绩效分析,每秒钟更新结算金额和笔数,实时滚动支出;开展存款、贷款、结算等基本业务和融资租赁、债券承销等特殊业务;建立风险管理信息库,有效防范风险。
(三)资本集中运作
国网公司清理与业务无关的股权投资,压缩产权结构,改善资产结构,增强了企业的核心竞争力。公司全面清查固定资产,实地调查资产使用情况,运用ERP系统资产管理子系统反映固定资产分类、核算、报废、闲置等情况,资产管理系统与SAP软件有效衔接,为处置不良固定资产或增加固定资产投资提供决策支持。建立无形资产管理体系,及时处理权属有争议的资产,增强竞争优势。
二、全过程全业务链信息化管控
对全过程信息化管控,国网公司采用两种方法:全面预算管理和风控管理。全面预算管理可以有效整合企业财务和非财务资源,促进企业战略目标的实现,增加企业价值。风险管理和内部控制可以防范风险,促进企业可持续发展。
(一)预算管控“一盘棋”
国网公司在推进财务集约化管理过程中,实行全面预算管理,建立了“事前评估,事中控制,事后考评”的全方位、全员、全过程的综合管理控制系统。
国网公司将全面预算管理系统与采购管理、生产管理、营销管理、资产管理、资金计划管理等系统连接,运用价值链预算管理理念,覆盖所有业务活动,建立全过程的闭环管理体系。国网公司全员参与预算,明确责任,建立“纵向层级,横向专业”的责任体系,包含了各个业务部门。纵向将预算分为省公司——供电局——分局——班组层次,横向将预算分为业务和财务预算;使用“两上两下”编制流程,完善业财一体化模式,增强预算和计划融合;设立预算管理委员会,增强权威性。国网公司运用标准成本法,将成本动因与标准成本相结合,细化成本费用预算,争取用最小的投入获得最大的产出,建立、健全总公司与省公司两级项目储备库,细化项目预算,将预算延伸至业务前端。国网公司提高预算管理手段,实行月度现金流量预算管理,将现金流目标层层分解,合理预测现金收付情况,执行后分析考核结果。国网公司健全预算指标体系,以杜邦信息线(净资产收益率)和现金流信息线为基础,分解预算指标,下达各部门各单位,保证绩效考核的公平公正。总之,国网公司实施一盘棋式预算管控,涵盖了业务和财务所有活动。
(二)风险防控“一张网”
电力企业属于国家基础性行业,垄断地位使得管理者市场竞争意识薄弱,风险意识淡薄,随着经济环境变化和电力行业改革,行业竞争日趋激烈,企业风险管理和内部控制的重要性越来越突出。国网公司遵循“事前预防,事中稽核,事后检查”的原则,建立完善的风险管理和内部控制体系,实行一张网式风险防控,为公司可持续发展提供保障。
国网公司总部设立了稽核规则库,规定了17类1847条稽核规则,有助于监控风险,防范风险扩大。国网公司内部控制是以标准业务流程为载体,以重大风险点管控为导向,以分级授权管理为约束,以各项规章制度为保障,以内部控制评价为手段,以风控信息系统为支撑,实现了全过程闭环管理。内部控制真正做到一本制度、一套体系、一个信息系统,融合内部控制合规要求;建立四级内部控制流程和风险防控体系,建立风险信息库,促进业务管理规范化,分级授权,职责分离,设计统一的评价工具,完善内控体系;开发风控信息系统,提供技术支持,实现信息共享、资源共用、流程衔接,建设一体化信息平台。国网公司将管控流程与资金管理集成,优化资本结构,设定负债比例上限,控制财务风险;加强供应商和客户的管理,控制经营风险;应用法律风险管理信息系统、执行法律风险控制计划、监测法律风险异动,从而控制国际、产业、金融、体改等十二大领域的法律风险。
三、启示
(一)信息化是财务战略转型的保障
标准化和集中化都依赖成熟的软件系统,企业信息化建设必不可少。移动互联网时代下,信息化为企业业务信息和财务数据的融合提供技术支持,实现信息共享,打通信息通道,为企业决策和有效管理创造条件,从而促使财务从核算职能向决策支持和价值创造型职能转变,呈现“大财务”特征。ERP系统的使用提高了会计核算的效率,财务管控模块的部署能够监控风险,预算管理系统和风控系统的应用提高管控能力,资金池管理可以优化资源配置,取得规模效益。总之,信息化为财务战略转型提供了保障。
(二)大财务是财务战略转型的核心
大财务指财务不仅仅局限于会计核算功能,还要为企业的经营决策和价值增值提供帮助。企业进行财务战略转型,标准化管理是基础。会计政策和会计科目的统一为会计集中核算提供了基础,成本的标准化为成本的预算、核算指明了方向,统一的信息平台为信息传递打开了通道,业务流程的标准化有利于资源的最优配置,统一的组织结构为工作任务合理分配提供了保障。
责任编辑 李斐然
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