【编者按】

国家“十三五”规划纲要以推进供给侧结构性改革为发展主线，意在推动经济发展转向更加依靠创新驱动与内需市场，实现经济发展新旧动能转换。随着“三去一降一补”五大任务的持续推进，企业必须把握好经济发展新常态这个大逻辑，坚定不移推进供给侧结构性改革，才能化压力为动力，推动我国经济发展长期向好。2012年以来我国钢铁、煤炭需求不断放缓，钢铁、煤炭市场供需严重失衡，产能严重过剩，制约了行业发展。以钢铁、煤炭行业为重点推进“去产能”，是深化供给侧结构性改革、落实“三去一降一补”任务的重要内容。

为了及时反映钢铁、煤炭行业贯彻落实、精准发力供给侧结构性改革的探索实践，在河北省财政厅的支持下，本刊记者前往河钢集团有限公司、冀中能源集团有限责任公司和邢台钢铁有限责任公司进行了实地调研，与企业一起分析改革中的痛点、难点，挖掘转型中的财务管理经验，以期为改革提供有益的参考。在供给侧结构性改革背景下，河钢通过创新引领转型升级、财务助推降本增效、差异化管控提升管理水平，把握供给侧改革带来的实现企业可持续发展的重大机遇，使企业发展前景更宽、发展路径更优。冀中能源作为河北省最大煤炭集团，无疑是河北“去产能”的主角，虽然面临转型困难，但通过创造新供给、引导新需求，及时转变经营决策，以精细化管理拓宽改革思路，通过业财一体化发展提升核心竞争力，较好完成了“三去一降一补”任务。邢钢是供给侧结构性改革的先行者，通过走专业化、差异化战略道路，不断优化产品结构，十多年未增加钢铁产能；通过战略成本管理、全面预算管理、创新管理手段、创新融资模式等方法不断提升经营管理水平，企业获得持续发展。希望上述三家企业的改革经验能为更多处在转型升级阵痛中的企业提供启发和借鉴，更加坚定改革决心，创新转型方法，真正走通这条优化结构之路。

随着国内经济进入新常态，钢材消费强度下降，钢铁等原材料行业的需求增速逐步下滑至低速增长区间，钢价过度下跌，大部分钢铁企业亏损严重，钢铁行业转型发展的趋势更加严峻。

河钢集团有限公司（下称河钢）是我国特大型钢铁企业之一，拥有一级子公司20余家，在册员工12万余人，2016年位列《财富》世界企业500强第201位。在供给侧结构性改革背景下，河钢通过化解过剩产能和转型升级，使企业发展前景更宽，发展路径更优。为了更全面地向读者展示大型钢铁企业集团的创新之举和实际成效，探寻企业转型时期财务工作的应对之举和角色转换，本刊记者前往河钢进行了实地调研。

创新引领转型升级

主动压减产能，推动产品结构升级。河钢自2008年成立以来，率先拆除高炉14座、转炉13座、轧机5套，合计淘汰炼铁产能560万吨、炼钢产能684万吨、轧钢产能250万吨。在已经率先淘汰全部落后产能的基础上，以高于国家规定的“环保、能耗、水耗、技术、质量、安全”标准，将在2016～2017两年内再压减炼铁产能260万吨、炼钢产能502万吨。截至2016年10月底，河钢已经关停3座450m3高炉、两座55吨转炉，提前两个月超额83万吨完成2016年度化解钢铁过剩产能任务。

主动压减产能不仅是河钢作为国有企业带头贯彻“三去一降一补”工作要求、落实改善京津冀环境质量的责任，也是加快结构调整和产品升级，加快产业转型，全面提升竞争力的战略需要。河钢积极把握供给侧结构性改革的战略机遇，把“去产能”作为加快结构调整、实现自我提升的重大契机，逐步压减低附加值的普通钢产量，增加优质高附加值品种钢比重，实现吨钢售价稳步提升，在产能压减的同时，实现收入的提升，达到“产能压减、产业升级、效益提升”的总目标。

加快国际产能合作，提高全球配置资源的能力。当前国家大力推进“一带一路”倡议，为钢铁产业国际化经营创造了机遇、指明了方向。河钢积极融入国家“一带一路”倡议，全面加快国际化步伐。2014年4月，河钢主导的中方联合体全面完成对南非PMC公司的收购。2015年6月完成对全球最大钢铁营销服务网络——德高公司的股权交割，正式拥有其51.4%的股权，使河钢迅速拥有了遍布全球111个国家和地区、包括331家供应商和4.3万家稳定客户的全球贸易和服务网络，拥有了海外投融资和项目发展平台。在控股德高公司同时，收购了旗下3家钢铁厂，包括马其顿中板公司（120万吨）、南非开普敦公司（80万吨）和美国克拉赫公司(100万吨)，产能合计300万吨。

此外河钢也顺利实现了对塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂的收购。目前，通过全球配置河钢优势资源，塞尔维亚公司的被动局面得到根本扭转，经营成果达到该厂2009年以来最好水平，已经步入良性发展轨道。

推进技术创新，提供有效供给。河钢通过深入分析各条产线实际状况，细化产线分工和目标市场。扎实推进产线对标，联合开展产线诊断和“靶向”攻关，破解了一大批关键技术难题。全力打造技术、质量、人才、信息和自动化“四大支撑体系”，为释放产线潜能提供重要保障。对接终端市场，突出在汽车钢、家电板、钢结构、地下管廊用钢等领域开展工艺技术研究和产品推广，EVI服务迈出实质性步伐。与2015年相比，河钢2016年前10个月品种钢比例提升了14个百分点，高端产品量同比增长543万吨，提升126%。家电板、汽车板、海工钢、核电钢等高端产品预计2016年全年达到1172万吨。

通过技术创新，河钢的高端品种研发不断取得新突破。家电用钢实现批量供货，树立了河钢家电用板品牌，进入家电高端市场第一梯队；成功开发1500MPa汽车级车门防撞杠用超高强钢，汽车用钢实现“整车造”；海工钢实现国内最高级别海工钢的率先突破，高合金临氢铬钼钢板填补了国内空白；核安全壳用钢板成功投放市场，打破了市场垄断格局；重轨产品通过了CRCC现场审核，获得钢轨扩大试铺许可。

推行体制机制变革，最大限度释放活力。为增强企业活力，河钢启动了以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革。变革的内容主要包括四个方面，一是以产线为核心，对企业现有要素和资源进行重新配置。二是对现有的流程和组织结构进行再造和重新定位。三是对企业技术、管理、营销、创新、人才等诸多要素进行重新配置整合。四是通过资源的重新配置和要素的重新整合，提高企业的运营效率，全面激发和释放企业活力。变革的核心是通过各类要素的重新配置，实现“去中间层”与“去行政化”，以解决产线与市场脱节、领导层与现场脱节的问题，实现企业决策层的管理意志和管理目标直接传达到产线，企业决策层的认识、经验和决策的形成直接来自于产线。河钢还全面推进大客户经理制，建立健全两级客户服务中心运行机制，推进产业链条向中高端用户延伸。

发展非钢产业，打造新的效益增长极。河钢在钢铁产业链上积淀了庞大的附加资源，拥有超过1300亿元的非钢资产（占全部资产的1/3）和近5万名从业人员。“十三五”期间，河钢将深化“全资源、全产业链”理念，以延伸产业链、提升价值链为主线，围绕产业衍生资源的深度加工与利用，积极培育和发展包括新材料、新能源和生产性服务产业在内的新兴产业。按照河钢非钢产业发展规划，到“十三五”末，河钢将极致利用和盘活非钢资源，实现国内钢铁主业5万人就业、人均劳效翻番；非钢板块5万在岗人员稳定就业并全部消纳自有人工成本，为钢铁主业每年贡献50亿～70亿元人工费用；提高钢铁衍生资源利用效率，非钢产业年销售收入超过1000亿元，收入贡献率达到20%，利润总额达到35亿元，利润贡献率达到35%，成为河钢经营利润的重要来源。

财务助推降本增效

完善融资管控体系，拓宽融资渠道。持续实行融资总量刚性控制。面对钢铁行业新常态，河钢准确研判形势，2014年提出了以“止血保链、全面扭亏”为首要任务，坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的资金管理总体思路，将现金流管理作为全年生产经营工作的主线，明确提出全年经营环节“融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高”的总体要求。以2013年年底河钢融资总量为基数，确定河钢及各子公司融资量，把“新增贷款为零”作为不可触碰的红线，倒逼各子、分公司建立低资金保障条件下高效运转的生产经营方式，取得了显著成效。

构建上下两级融资管控体系。为充分发挥集团和子公司两个层面的积极性，推行了上下协调联动的两级融资管控体系。集团层面主要负责拓展融资渠道，优化资产负债结构，提高资产证券化比率，确保集团有足够的资金储备。子公司主要负责严控非生产性开支，激发经营单元创造生产经营现金流。集团制定融资总量控制线、利率区间等融资政策,子公司确保贯彻执行。该体系从授信、评级、担保、规模控制、品种管理、存量管理六个方面发挥管控职能。通过资金统一运作，优化了债务结构，降低了融资成本。2016年1～9月全集团累计利息支出同比降低19.5%，节省财务费用17.63亿元。

加强银企互信合作，探索新的直接融资方式。受钢铁“去产能”等宏观政策影响，金融机构对钢铁行业普遍采取审慎态度，钢铁企业资金链安全面临严峻考验。对此，河钢在巩固已有“总对总”的战略合作关系上，不断加强与商业银行、政策性银行等机构之间的高层互动交流，解答金融机构的疑惑，阐述河钢的竞争力。经过交流，一些金融机构均承诺在现有基础上将加大对河钢的支持力度，增加授信支持品种。在传统融资渠道外，加大直接融资力度，积极推进在银行间市场、证券市场的直接融资，发行各类型债券，包括超短期融资券、短期融资券、中期票据、永续债、绿色债、项目债等。

建立资金管控体系，防控资金链风险。运用滚动预算控制资金链风险。河钢建立了资金滚动预算管理系统，滚动期限为180天，两级融资管理体系涉及的成员单位同时参与预算编制，系统自动汇总计算，河钢总部负责预算平衡。通过资金滚动预算系统的应用，未来180天内每一天的资金预算收入和资金预算支出一目了然，何时有资金余富、何时有缺口，河钢总部能够具体掌握，对于资金余富和短缺由河钢总部安排调整计划和相关措施。

建立内部银行为基础的资金管控体系。通过内部网络银行系统的运行，改变了子公司各自独立的财务运行模式，结束了内部各单位“分而治之”的资金管理模式，贯通了全集团资金统一运作的通道。河钢内部经营单元之间产品、服务交易，全部通过虚拟货币结算，自2015年4月至2016年5月，内部银行交易额为771.37亿元。引导各子分公司闲置资金、票据存放河钢“内部网络银行”，构建河钢大“资金池”、“票据池”，自2015年4月至2016年5月，内部银行累计归集资金509.19亿元，同时有效利用闲置资金56.12亿元。“票据池”以不足6个月的承兑汇票质押形成额度，办理短期融资或开具足月承兑汇票对外支付，自2015年4月至2016年5月，累计开出新承兑汇票260.18亿元，按平均节省一个月利息计算，“票据池”年创效8000万元。

以资金链为依托，加快推进资本产融结合。依托规模优势，河钢盘活存量，用好流量，放大增量，引导资源向金融产业集聚，促进产业资本的金融化与金融资本的产业化，使金融证券业务成为河钢重要的效益增长极。在已有财达证券、财务公司的基础上，利用天津自贸区优惠政策，组建了河钢融资租赁有限公司和河钢商业保理有限公司。两公司的运营与财务部门在资金、人员、业务上高度协同，截至2016年9月末，已开展融资租赁145亿元，应收账款及商票保理业务14.31亿元，预计年利润总额2.67亿元。

强化全成本分析，创建全面预算管控体系。为大力降低生产运行成本，河钢以工序服从流程驱动为抓手，逐一解决影响效率提升和成本降低的各类问题，系统挖掘降本空间。发挥内部对标平台优势，选树同类型产线装备核心指标标杆，分系统、分工艺、分炉型持续开展定向攻关，促进了工序成本持续降低。此外，河钢严格削减、控制费用开支名目，在全集团统一设立106个支付项目，做到没有名目的费用一律不许支付。同时，把全面预算与内部网络银行进行绑定，创新建立以现金流管理为中心、以支付名目和预算限额控制为重点、以内部网络银行结算为手段的全面预算管控体系，实现从行政手段到信息化管理手段的转变。

差异化管控提升管理水平

根据区位优势、产权结构、产业特征、发展目标等因素，河钢总部定位为战略决策中心、资源共享中心、协同服务中心，对子公司实行差异化管控，确立不同层级的管理权限和定位。对钢铁类子公司实施战略管控：河钢总部制订整体的战略规划，钢铁类子公司在总体战略规划的框架内制定自己的业务战略，河钢总部负责制定业务计划和财务预算，并加强监督与考核。对金融板块及海外并购实施操作性管控：从战略制定到实施全部由河钢统一协调、运作。对三大经营公司实施运营管控：河钢负责情报收集、价格策略制定和国内外网点布局，经营公司专注于成本、效率、效益，以充分发挥协同效应，调动自身的资源能力以获取最大采购营销效益。

在现有管控模式下，河钢形成了集团与子公司两级财务管控体系的管理层级和规范。河钢总部财务管理侧重制定统一的会计、融资担保政策，整体的财税政策研究与税收筹划，负责授信资源管理、融资策略与偿债期计划的制订，推行全面预算管理、成本管理与对标组织，把控财务风险，建立业务风险管理体制机制。子公司财务管理侧重于具体业务单元相关的经营计划与落实、成本控制与管理，服务于子公司战略。

一是实行人员派驻制。各子分公司总会计师、财务总监，钢铁主业子公司财务（副）部长，钢铁主业子公司下属二级重要子公司总会计师或财务总监，河钢直属专业公司财务系统人员，派驻海外子分公司全部财务人员，及财务公司、河钢租赁、河钢保理全部人员实行河钢总部派驻制，河钢总部按照相关权限进行任免考核。

二是成立两级结算中心。河钢总部设立结算中心，将总部所属各专业公司财务部门的大量同质化业务，如现金出纳、费用审核、资金收支等岗位整合至结算中心。将总部结算中心组建的思路、方法、模式按照统一的标准复制到钢铁类子公司，在钢铁类子公司所在地建立区域结算中心，将原来分散在各财务机构的费用管理、资金收支等职能，全部划入所在地区结算中心，取消其下属单位的资金收付职能。

三是变革财务核算系统。经济责任制考核从成本、费用和利润等传统指标向经营现金流过度。在以法人为会计核算主体的基础上，进一步开展以产线单元和服务单元为会计核算主体的管理核算。产线单元和服务单元核算核心是以经营现金流流入为关键指标。各经营单元内部网络银行账户资金为正，按存款计息；账户资金为负，按借款计息。以此来引导每个经营单元以创造价值、实现自身经营现金流最大化为目标。