（一）应用现金流量会计优化供给结构,增强有效投资,降低风险

现金流量会计是以企业长期战略发展的动态现金流量为中心的规划控制信息系统。资金运动及其会计信息具有综合性，以现金流量管理为龙头可以带动企业其他方面的管理活动，实现对生产经营活动的控制。动态现金流量管理是为确保企业战略目标实现的组织手段。企业战略制定以后，首先,要确定今后一个时期集团的经营和财务目标及资金规划，然后根据批准的产品分战略、经营及财务目标，各子公司和部门会同所属各级单位制定今后三年或三年以上的生产、销售、投资和融资的现金流入和现金流出的动态滚动预算；其次，按EVA大小调整各单位建立内部投资的优先顺序,并使之适应市场环境的变化。对能创造价值并在产业中占有较强地位的分部和子公司给予优先投资，对不产生EVA的产品分部取消投资。这样，测算未来的现金流量一方面使企业在做资本预算时可量入为出，把投资回报放在首位，把资本预算建立在未来动态经营预算和自有资本积累的基础上，防止盲目举债乱投资；另一方面加快资金的周转，使投资融资和经营资本积累动态平衡，使企业发展战略的实施有坚实的现金基础,保持良好的支付能力抵御盲目扩张的金融风险。此外，通过现金流量会计加强资金管理，办好企业财务结算控制中心，及时监控现金流量运行。财务结算中心可以通过信贷管理这一功能，对风险不同的投资项目选用不同的单位资本成本，评价不同部门和项目的EVA，引导资本投向经济增加值高的项目和部门。

（二）应用市场评价会计，增强供给结构对市场需求变化的适应性

企业经营面对的外部竞争环境包括产业市场与消费市场两个方面。产业寿命周期可分为开发期、成长期、成熟期和衰退期。在衰退期，销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩，竞争激烈，企业可能面临一些难以预料的风险。只有了解产业目前所处的寿命周期阶段，才能决定企业在某一产业中是进入、维持还是撤退，进行正确的战略决策，避免经营风险，提高整体盈利水平。企业竞争优势也是随市场竞争环境的变化而演变。因此，要建立适时改变市场竞争策略的会计预警系统，通过市场评价会计对产业寿命周期和各种竞争因素相关的收入增长率、边际利润率、市场占有率等价值指标分析，跟踪监控产品市场份额和消费者需求的动态变化，评估市场价值，进行风险控制，强化风险管理。

（三）应用资本经营会计，调整供给及资本结构优化配置资源

资本经营会计可以作为企业价值管理的股本和资本投资管理子系统。现代企业组织在资本运转方面的特点：一是企业的资本金制度，明晰产权；二是企业可通过对外股权投资来控股和参股形成母子公司体制的企业集团；三是企业股权和资产可以在资本和资产市场交易转让，具有流动性和增值性。这样企业就会通过调整资本结构、股本结构、股权投资结构和资产结构的资本经营方式调整经营战略。企业资本经营可通过编制资本预算评价投资效益的方式来管理。在供给侧结构性改革中，在实施向新兴产业扩张的战略以及在去产能、去库存的收缩和撤退战略中，可以灵活地运用兼并、收购、分立、出售、托管、改组、上市等市场化的资本经营方式，通过“以小博大”、“以少控多”的方法以较低的成本快速实现资本的集中、扩张、收缩和撤退。在去杠杆的资本结构调整中，可通过债权与股权重组，建成投资主体多元化的股份有限公司，并实现债权与股权的置换。

（四）应用资源成本会计，降成本增效益

通过供给侧结构性改革降低生产成本，不仅要应用传统管理会计的标准成本和量本利分析来反映生产耗费水平的弹性资源，更要评价体现企业生产经营能力的约束性资源，以及对这些资源管理利用的组织能力。因为当企业投入资源时，便发生沉没成本，所以要将资源投入与生产成本结合构建资源成本会计子系统。通过这个会计子系统分析企业资源配置的边际收入与边际成本，剖析资源使用与控制的价值链，评价资源投入的均衡性和使用的有效性，进行战略成本控制。首先，要规划、控制产品生命周期成本，计算分析发生在产品生命周期内的全部成本，在产品设计阶段应用价值工程方法考虑产品的无效成本、废置成本和环境成本。其次，在产品生产销售过程中，采用作业成本控制，按确定的成本驱动比例，将所有作业成本追溯到产品中，将产品生产经营的作业链和相应资源消耗的价值链结合起来分析，把价值工程原理再应用到产品生产的成本控制中，分析作业消耗量与产出量的关系，剔除和改良不增加价值的作业以及无效的不合理支出。最后，对层层分解的作业成本中心，再实施管理会计的标准成本控制，分析考核成本差异，实行成本责任制，督促降低成本。在成本产生的源头和形成过程两个方面加强控制，改进企业供给结构，提高全要素生产率，增加企业价值。

（五）应用人力资源会计，结合绩效评价促进全员创新创造价值

公司治理结构中有股东及其董事会委托总经理代理经营；总经理又委托部门经理代理管控下级单位的多层级委托代理关系。要按责任会计中心建立有效的激励和约束机制及合理的分配制度。通过人力资源会计正确分析人力资源的投资成本与产出收益，编制人力资本预算,合理使用人力资源，提高劳动生产率。要计量人员的招聘、选拔、雇佣、安置等取得成本，培训、学习误工等开发成本，工资、福利、保险、组织活动费用等雇佣成本，人才浪费闲置等损失成本，以及代理成本、监督成本和代理者回避监督的道德风险等成本。通过对人力资源的费用投入和产出价值分析，并与各责任中心的绩效评价结果挂钩，设计合理的分配方案和工资、奖金、福利、认股权、股票期权和股利等薪酬制度。协调股东、管理者和员工的利益，激发企业的活力及智力资源，形成全员创新、创造价值的经济责任制和企业文化。

责任编辑 刘良伟