【编者按】

近年来，在经济下行压力下，企业成本负担愈发凸显。2015年年底召开的中央经济工作会议将“降成本”作为2016年结构性改革的五大任务之一。企业降成本到底怎么降？这对于以重资产、高成本为特征的铁路企业来说更是一个迫切需要解答的难题。面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，上海铁路局积极应对，在成本管控方面进行了有效的探索创新：以全面预算管理为基础，整合应用多项预算管理工具，统领成本管理全过程，同时紧密结合生产经营过程，探索“五项结合”成本管控方向，在实践中取得了很好的成效；利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台，建立机车能耗全面成本管理体系，同时实施燃油消耗动态监控和深度分析，有效控制机车用油成本；区分不同车底，以客车运行“公斤/辆小时”为指标对柴油单耗予以管控，同时强化考核激励的有效做法，进一步优化铁路发电车柴油单耗管控；探索“检养修”分开生产组织变革，引入作业成本法，从事前、事中、事后三个层面对工务维修成本进行控制。随着铁路参与市场竞争的步伐加快，成本管控的思路需要不断地拓展和创新。深入挖潜增效，实现全方位、全过程成本控制，实现管理架构变革，进而实现管理理念的升级，才能更好地适应铁路企业转型发展的需要。上海铁路局在成本管控方面的创新实践可资其他铁路企业参考与借鉴。

铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，驱动铁路企业必须通过转型发展，提升经营创效能力，以适应市场竞争及可持续发展需求。在铁路运输企业中具有代表性的上海铁路局（下称上海局）积极应对经营环境变化，以全面预算管理为基础探索企业成本管控创新实践，寻求创效能力提升新途径，取得了一定成效。

一、经营环境变化驱动铁路运输企业转型发展

近几年，铁路运输企业经营环境发生巨大变化，驱动企业经营管理必须探索创新。一是管理体制改革驱动企业转型。2011年，铁路开始实施管理体制改革，并推行多元化经营战略，确立了铁路局的市场主体地位，扩大了其经营自主权。2013年，撤销铁道部成立中国铁路总公司，将铁路局重新定位为承担市场主体责任、自主经营、自负盈亏的铁路运输企业。二是经营格局变化增加经营压力。2008年开始，高速铁路相继建成投入运营，与之相匹配的高等级运装设备大量投入，高昂的购置及建造成本带来后续折旧及养修成本的巨大压力。以上海局为例，至2015年年末，资产规模较2008年年末同比增长313%，其中动车组开行对数占全局列车总对数比例已达83%，高速产品已逐渐成为铁路运输企业的主要运输方式，刚性成本支出基数呈阶梯式攀升。三是经营考核机制转变倒逼企业内在变革。为进一步调动铁路局增收节支创效的主动性和积极性，落实铁路局的市场主体地位和经营责任，2015年中国铁路总公司建立了盈亏与工资挂钩机制，即从2015年开始，铁路局的工资增长与利润挂钩，将职工切身利益与企业经营效益挂起钩来。

除上述铁路自身经营环境变化之外，受国家宏观经济进入新常态发展影响，铁路货运工作量下滑严重，2015年较2011年累计下滑幅度已达28%，导致铁路增收难度进一步加大，但刚性成本支出逐年大幅增长，铁路运输企业经营发展面临着严峻挑战，倒逼企业必须通过内在变革，探索创新发展之路，提高创效空间，确保企业可持续发展。

二、整合运用全面预算管理工具，统领成本管控全过程

2011年以来，为积极应对企业转型发展的需求，上海局以全面预算管理为基础，以效益提升为导向，从横向全面化、纵向精细化两个方向创新突破，通过推行全口径预算、划小核算单元、成本定额体系、增收节支提效等实践，整合应用多项预算管理工具，有效保障了战略目标落地和经营目标实现。

1.实施全口径预算，统筹全局资源

为了有效统筹全局资源，实现整体效益最大化，上海局自2011年开始实施“全口径预算”。与原预算管理相比，路局从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围，对重叠业务进行有效整合，对资金、资产及人员进行有效调配，充分发挥集中管理和规模优势，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，对全局经营业务和经济资源进行全面整合，改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。同时，由于统一归口管理并实行一体化考核，改变了以往只考核运输核心业务盈亏、不利于非运输业务挖潜的状况。

2.坚持预算闭环管理，放大成本管控激励约束效应

坚持预算管理贯穿和统领成本管理全过程，在促进财务与业务互动协调的基础上，通过激励约束机制放大成本管控效应。一是有机融合财务和业务，构建全局预算指标体系，并以财务指标为核心，通过逆向追溯，层层分解至相关业务指标，揭示出关键指标之间的关联关系，便于业务部门对照自身的分工，明确经营职责和节支创效方向。二是从预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接，确保成本预算与生产任务安排协调一致。三是在预算执行过程中，采取日常检查监督、月季度经济活动分析、专题业务分析等形式，强化对预算执行过程把控，确保成本支出过程受控。四是2015年起创新方式方法，对局属单位的期初预算编制、过程执行情况组织集体预算审查，确保预算源头的科学合理性，并将预算的可控性渗透到每一个环节，将事前、事中、事后的控制措施有机结合在一起，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系。五是严格按照预算管理考核办法，对预算执行主体兑现节支奖励和超支扣罚，同时按照工效挂钩考核办法对主管部门落实奖惩，发挥考核对成本管控的激励约束作用。

3.提升预算管理精细化，强化成本有效管控基础

为改变长久以来铁路成本管理相对粗放的格局，上海局近几年力推划小核算单元和成本定额写实，力求使成本更加准确，为成本有效管控强化基础。

（1）构建标准成本定额管理体系。客观、真实的成本定额是成本预算管理的基础，上海局始终坚持成本写实，并结合最新情况不断修正完善。铁路运输是个大的联动机，其客货运输产品的实现需要多个运输生产部门和环节协作完成，其成本定额按运输生产部门分为车站客货运输、机务、车辆、工务、电务、供水供电、房建、生活后勤等部门作业支出，以及管理部门成本和财务费用等。根据上述分类，上海局构建了以生产量标准定额、变动成本标准定额、人工成本定额、管理费用定额等为主体的成本定额对标管理体系。关键成本支出定额的构建为成本支出规律把握和有效管控发挥了重要作用，例如：根据机客、动车分车型成本定额，可以相对科学合理地安排维检修预算，并可结合检修工作量对支出进行预测；根据客车开行变动成本定额，可结合列车开行收入及时预测列车开行的边际贡献。

（2）深入推进划小核算单元。上海局2012年开始力推划小成本核算单元，促进成本管理精细化。划小核算单元是指把各运输站段、非运输企业和相关部门按照职责范围划分为若干单元，按照经营业务、生产环节、经营区域等要素划分经济核算单位，明确经济责任，核算经济效益。目前取得的成效有：一是形成三级核算体系。以站级、车间、班组为核算对象，形成路局内部的站（段）级、车间（自然站）、班组的“三级核算”体系，促使预算管理落实到生产的每个环节，延伸到每个岗位和职工。二是实现分线全成本核算。2012年上海局开始对受托管理的合资铁路运输业务成本费用按照“谁受益谁承担”的原则划分，实行分线核算。2014年又对分线核算内容进一步拓宽，利用信息化手段，以独立核算单位为单元，将运输成本以线路为归集对象，实现了分线全成本核算。

4.分解落实预算责任，推动全员增收节支创效

上海局从分解、落实预算责任入手，按照“目标量化、措施具体”的原则，从2011年开始系统性地全面开展增收节支提效工作，围绕拓展市场、统筹资源、做大有效收入、节支降耗、提高效率和规范化经营等方面展开，每年制定具体措施上百条，并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。经过几年的常态化推进落实，此项举措已成为推动全员创效和保障经营目标实现的有力工具。

三、探索“五项结合”，挖掘成本节支空间

有效的成本管控方式必须源于生产经营过程并契合生产经营管理进一步提升的需求。近几年，上海局不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合，力求成本管控与运输生产实际紧密结合，促进业务流程和资源统筹优化，降低成本耗用。

1.成本管理与技术创新相结合

设备设施养修成本是铁路运输企业重要的成本支出项目，上海局2015年设备设施大修及维检修成本占总成本的比例达12%左右，维检修业务采用自修和委外修两种方式，委外修成本支出定额明显高于自修。为了有效降低维检修业务的成本支出，上海局采用技术攻关手段，在实践中深入探索通过技术创新降低成本支出。目前技术攻关成效显著：一是实现了机车、动车组部分大修自主检修，成本支出定额相对节约达20%左右。二是通过推进钢轨打磨及曲线涂覆等专业维修手段，延长了线路修理周期，钢轨平均使用寿命延长30%，相对节约了钢轨的更换成本。

2.成本管理与管理创新相结合

上海局围绕运输生产作业组织和经营管理改革，通过对重叠业务站段整合、合理确定经济速度、修程修制改革、探索工务“检养修”分开模式等管理创新，节约成本支出。

（1）确定合理的经济速度，降低成本支出。通过对高速列车维检修成本支出跟踪写实发现，制动成本是动车组维检修成本的重要组成部分，且对速度的敏感性较高，速度降低会带来制动成本呈几何阶梯式下降。以沪宁线为例，列车开行最高技术速度由350公里/小时降低到300公里/小时后，客流及收入未发生明显变化，而移动及固定设备磨耗降低带来的制动成本下降却非常明显。

（2）探索工务系统“检养修”分开，改进工务成本管理模式。为有效改进工务检修业务作业方式，同时改进工务系统成本较难追踪、成本管理难度大等现状，上海局探索开展工务系统“检养修”分开生产组织改革，从检查、分析、计划、作业、验收五大工务作业环节入手，优化工务维修生产组织流程。同时，在实施“检养修”分开的基础上，探索运用作业成本法，以期实现减少人力投入、提高作业效率和“天窗”利用率、提升工务成本管理水平等目标。

3.成本管理与创效分析相结合

上海局坚持成本管控与分析决策相结合，通过经营分析提供有价值的信息，有效支撑业务运作调整和管理策略改进，指导企业改进生产作业组织流程和优化企业资源配置。

（1）强化劳动生产率分析，压缩人工配备。据统计，人工成本占运输总支出的比例达30%左右，是铁路企业重要的成本支出，以人工创效分析为导向，优化人员配备，是压缩人工成本的重要途径。劳动生产率是衡量人员创效的主要指标，通过各岗位的人员配置和创效能力分析，可以指导优化生产任务安排和人员配置。上海局通过分析发现，各机务段司乘人员劳动生产率存在较大差异（见表1），人均总重吨公里高低相差27%，人均总走行公里高低相差45%。排除客观因素，上海局据此对机车交路安排、人员调剂等方案做出调整，减少了司机人员配备，相对节约了成本支出。

（2）强化资产创效分析，压缩资产配备。铁路企业是典型的重资产企业，资产的利用效率高低直接决定了铁路国有资产的保值增值能力，通过分析资产利用效率有利于合理引导资产配备，降低资产后续的折旧及维养支出。以机车利用效率和创效能力为例（见表2），机车整体利用效率呈下降趋势，主要原因一是机车牵引总重呈下降趋势，未能随资产价值、功率增加而增长；二是机车台日总体维持稳定，而机车牵引总重逐年下降，导致支配机车台日产量总体下降。针对这一问题，上海局制定了具体的应对方案，即针对受宏观经济影响、牵引总重下降趋势可控度较小的情况，重点加大对机车数量的压缩控制：一是机车调剂使用。对富余的36台电力机车，逐步调整HXD3及HXD3C型下线，担当货运任务。二是减少配备。将富余66台电力机车用于2015年年底宁西、宁启电化机车使用需求，不再新购置电力货运机车。

4.成本管理与生产作业流程相结合

基于“作业消耗资源，资源形成作业成本”的理念，将成本控制与成本发生的源头——生产作业关联起来，有助于企业从关键业务流程影响成本支出的方向，探索成本源头或过程控制。以货车使用费的影响因素分解为例（见图1），剔除可控性因素不高的中国铁路总公司制定的单价和用车计划因素等，铁路局可控性较高的是提高货车周转效率，减少计费部属车占用，这是降低货车使用费的主要方式。而货车周转效率的衡量指标——周时主要受控于旅速、中时及停时三项因素。以中时为例，假设编组站通过优化作业，压缩中时可使货车周时压缩0.05天，按全局的工作量倒算，每天可以少占用货车854辆，日均节约货车使用费10.5万元，全年节约支出3833万元。由此可见，企业生产作业过程中可挖掘很大的成本节支空间。

5.成本管理与供应链管理相结合

上海局探索从采购供应链的源头着手，采取与主要供应商开展合作共赢的方式，降低成本支出。

（1）成为供应商的供应商。上海局通过实物流与资金流的协调推进形成闭环管理，成为供应商的供应商，来间接降低成本。例如，2013年与供应商XX桥公司达成供应道岔原材料供应协议，通过给XX桥公司供应原材料间接降低物资采购成本；2015年开展与XX机车公司、XX大型养路机械集团等重要供应商接洽，拓展供应链业务合作。

（2）争取优惠政策或战略优惠价格。牵引电费支出是铁路运输成本支出大项之一，为节约成本支出，从2012年开始，上海局结合铁路运输实际用电情况，对牵引变电所按最大需量法和基本容量法计费方式分别计算电费支出，通过盈亏平衡点核算，按照有利于节支电费的计价方式进行比选，通过与地方供电公司沟通协商，申请变更牵引变电所计费方法，有效降低了牵引电费支出。

四、基于战略视角的铁路运输企业成本管控创新拓展

综上所述，面对铁路企业转型发展对经营创效能力提升的需求，上海局在成本管理方面积极探索创新实践，取得了较好的成效，但总体还处于摸索前行阶段，创新应用相对分散，可进一步从战略成本管理视角创新拓展，提升成本管理对企业建立竞争优势的管理价值。

1.构建基于业务驱动的成本管理模式

基于价值链分析原理，上海局可以分析构建铁路运输企业价值链，探索将关键价值活动落实到具体的作业载体，并识别关键成本驱动因素，构建基于业务驱动的成本管理模式，明确成本管控方向。同时，从业务驱动成本的角度，对业务活动存续的必要性进行充分论证，对重叠业务和职能重叠组织进行有效整合，对不合理流程进行重新设计和优化，控制成本支出。另外，应该对成本管控创新方式进行梳理串联，逐步形成铁路运输企业战略成本管理体系，为铁路运输企业成本管理创造更大的空间。

2.延伸企业价值链,拓展节支空间

（1）内部价值链向建设期延伸。铁路运输企业内部战略成本主要来源于建设期和运营期两部分，但目前内部价值链分析仅考虑运用期，为改变相对孤立控制的现状，铁路企业需从运营期进一步向建设期延伸价值链，确保两者纳入整体规划，有效衔接。首先，应坚持运营成本管理与项目建设投入相结合，通过项目投入产出的科学合理安排，避免投入过度冗余；其次，控制建设期的投入关键活动，通过优化设计方案、缩短建设工期、降低工程造价及资本成本等措施，压缩建设期的战略成本。

（2）拓展外部价值链。由于铁路物资设备具有专业性较强的特点，物资供应商相对稳定和集中，因此拓展供应链上战略合作具有广阔前景。

3.借助大数据应用技术，实现成本数据化管控

近几年，上海局在财务管理、业务管理、现场生产作业及客户服务等方面基本实现了信息化全覆盖，为通过信息化手段强化成本管控奠定了较好的基础。上海局从2015年开始推行铁路企业大数据应用，又给成本管控智能化带来了契机。通过对既有信息系统的有效整合，建立数据集中共享平台，不仅能解决横向（业务与财务）及纵向（站段与路局）管理主体之间数据分散、不共享，以及历史、现实生产及标准数据缺失等现状问题，更为数据信息的进一步利用创造了可能性，各成本管理主体可通过建立成本分析及预测等模型，运用大数据信息挖掘技术，对成本支出深入分析，并运用“数据化成本管控”理念，即根据数据分析结果，对成本投入必要性、投入时点乃至设备设施修程修制改革等提出合理化建议，以实现科学决策、智能化管控。

（本文系上海市财会学会重点课题“基于价值创造的铁路企业管理会计实践研究”的阶段性研究成果）

责任编辑 陈利花