摘要:
(一)先事虑事,防患于未然
万事开头难,在开展财务共享服务中心建设之前,CFO应主要从以下几个方面考虑财务共享服务的实施工作:
1.组织形式与选址。一般来说财务共享服务中心组织形式分为自建和外包两种。由于国外服务外包体系比较完善,所以大部分企业采用外包的模式,而国内外企业发展情况的不同使得CFO在财务共享服务本土化的过程中首先需要解决组织形式的选择问题。共享服务中心的地址需要针对哪些因素进行选择、如何进行比对,这些个性化的问题也都需事先解决。
2.信息系统软件。财务业务活动的顺利进行需要依靠庞大的计算机系统,财务共享服务中心如何配备信息系统与辅助系统、信息系统的运作模式及功能模块的设置等都要CFO结合企业实际状况进行规划。同时还要关注信息系统和档案的安全,应给每个系统操作员设置岗位安全职责,并定时进行系统安全检查,防止系统被入侵导致财务信息流失和财产损失。CFO在进行软件设计与使用维护并对大量的电子信息进行管理和存储时,要保证信息共享的及时性和安全。
3.硬件问题。庞大的共享服务系统需要完善的硬件支持,CFO除了需要考虑软件和人员管理的问题,还应关注IT硬件配置。硬件配置从采购、维护...
(一)先事虑事,防患于未然
万事开头难,在开展财务共享服务中心建设之前,CFO应主要从以下几个方面考虑财务共享服务的实施工作:
1.组织形式与选址。一般来说财务共享服务中心组织形式分为自建和外包两种。由于国外服务外包体系比较完善,所以大部分企业采用外包的模式,而国内外企业发展情况的不同使得CFO在财务共享服务本土化的过程中首先需要解决组织形式的选择问题。共享服务中心的地址需要针对哪些因素进行选择、如何进行比对,这些个性化的问题也都需事先解决。
2.信息系统软件。财务业务活动的顺利进行需要依靠庞大的计算机系统,财务共享服务中心如何配备信息系统与辅助系统、信息系统的运作模式及功能模块的设置等都要CFO结合企业实际状况进行规划。同时还要关注信息系统和档案的安全,应给每个系统操作员设置岗位安全职责,并定时进行系统安全检查,防止系统被入侵导致财务信息流失和财产损失。CFO在进行软件设计与使用维护并对大量的电子信息进行管理和存储时,要保证信息共享的及时性和安全。
3.硬件问题。庞大的共享服务系统需要完善的硬件支持,CFO除了需要考虑软件和人员管理的问题,还应关注IT硬件配置。硬件配置从采购、维护到更新都是巨大的成本开支项目,在购买初期不仅要考虑采购成本,更要注重后期的维护与升级等。虽然现在国内已经具备了大型服务器的生产能力,但是如何选择硬件配置以节约成本,提高维护效率,建立符合我国财务人员操作习惯的硬件系统是需要CFO考虑的问题。
4.人员安排。共享服务中心的业务处理集成化与跨单元服务要求财务人员要具备很强的数据处理与业务沟通能力,以满足各财务单元内部的信息交互需求。因此,CFO要事先对员工的业务能力进行考核,选择合适的财务人员参与财务共享服务的本土化。同时为了发挥财务人员的能动性,实现人员管理的良性循环,CFO要根据业务发展的需要,对财务人员的数量、素质要求进行规划,并制定好财务人员的培养和使用方案。
前期准备的另一项重要内容是风险防范,在建设共享服务中心的过程中CFO要时刻关注各种可能产生的风险,做到早预防,早发现,早解决。
1.流程风险。这是财务共享服务中心的“血液”所在。科学的流程设计和优化将极大提高共享服务中心的运营质量,反之,将违背共享服务中心建立的初衷,造成效率低下,业务冗余,资源消耗大等一系列后果。流程的优化和管理一直是我国企业的大难题,对于实施财务共享服务的企业来说,必须要有一支足够优秀的团队和足够充裕的时间才能完成流程管理的问题。作为财务共享服务的薄弱环节,CFO应该重点关注以避免可能发生的流程风险。
2.系统风险。财务共享服务中心系统是“骨骼”所在,它将整个财务业务活动支撑起来。财务共享服务系统不仅包括分散的财务处理系统,还包括财务集中系统,以及IT系统的所有流程设计、软件和硬件配置。系统的优化和设计不仅影响着财务业务活动的质量,还会影响整个工作进程和效率。系统故障会导致财务业务流程陷入瘫痪,严重阻碍财务管理工作的进行;各系统模块设计的不合理也同样会增加财务人员的负担。因此要定期进行系统运行检查与安全检查。
3.人员风险。财务人员是共享服务中心“灵魂”所在。一方面,各分子公司的财务核算全部集中到财务共享中心处理后,由于流程优化及效率提升,分子公司将释放部分财务人员,这部分人员转型的成功与否存在着潜在的风险;另一方面,变革可能引起的员工工作不适应和对未来的恐慌,以及潜在文化差异和地域差异带来的财务人员工作与生活困难等都是风险。
4.“软”风险。“软”风险是针对财务共享服务中心的环境而言,具体包括法律风险、政策风险、制度风险在内的容易被忽视的隐形威胁。有财务共享服务需求的企业大部分都是企业集团、跨国公司等大型企业,分散式的财务处理方式难以满足其财务管理的需求。因此,大部分的财务共享服务中心要覆盖不同的国家和地区,CFO需要因地制宜地考虑如何避免法律、制度和政策差异可能带来的风险。
(二)迎接挑战,谋定而后动
1.合理进行流程建设。合理的流程是财务共享服务中心建立的基础。流程建设首先应完成应付账款、应收账款、存货管理、固定资产管理、费用报销和总账管理等模块的内容建设,其次应在每个模块设置管理岗位、制定流程规范,进行流程管理、考核、分析和优化,最后在流程初步试行之后根据流程的考核与评估情况进行再优化,逐步实行标准化的业务流程。
2.加快信息化建设。我国正在发展信息技术的路上加速前进,这对CFO来说是难得的机遇,可以依托强大的信息技术优势,以专业能力为依托,在企业内部加快信息化建设进程,为财务共享服务的实施提供技术支持。
3.积极开展员工培训。CFO应将财务人员的培训纳入企业工作章程,对员工开展定期和定向的培训。在财务共享服务中心开始运行之后,针对工作过程中暴露出来的问题和财务共享服务中心的发展要求,同样需要把不同层次的财务人员培训计划纳入共享服务中心的工作议程。
4.重视公司“软”环境建设。在财务共享服务的实施过程中,不能忽视公司的“软”环境建设,例如政策、文化、制度等。一个和谐的工作环境可以使员工身心愉悦,工作充满热情,同时可以提高员工的人际交往能力和学习能力,有效地解决共享服务中心建设面临的文化差异与冲突。
责任编辑 鲍双双