本文所称业务财务一体化（以下简称业财一体化），是指企业基于提升顾客价值和运行效率效益的目的，对业务流程与财务流程进行整合再造，推动业务处理与财务处理流程一体化，通过信息系统实现信息采集同步、数据共享并相互映射，业务财务协同发挥管理职能，落实集团内部控制要求，实现企业价值最大化。本文主要从实践层面讨论业财一体化的难点，并提出若干解决对策。

一、实施业务财务一体化的难点

（一）管理障碍

1.争权夺利

实施业财一体化的重点是流程梳理，这个过程中必然涉及部门权利的重新界定和分配，各个部门关于流程中权利的划分将是一个博弈的过程。具体表现在：一是争夺权利。以营销费用预算为例，财务部门基于平衡预算和分部利润的构成、纳税筹划等考虑，希望参与到费用的确定和分配中，而营销部门希望多争取广告费、营销推广费，而且由本部门决定费用在不同项目及分子公司的分配，不愿意与财务部门分享测算及管理过程。二是推脱责任。在涉及承担责任的时候，可能出现相互推诿。以贸易业务为例，在涉及一定程度的交易及资金风险时，营销部门可能会提出其仅就业务开拓承担责任，对客户调查、交易风险、资金收付方式等不承担责任，财务部门则认为所有的风险应由营销部门把控，财务仅负责办理开具发票、收款等操作性责任。

2.目标冲突

由于管理角度、管理思维等差异，业务与财务对同一流程可能存在不同的绩效目标，由此带来业财一体化的困难。以应收账款的管理为例，业务部门倾向于放松信用条件扩大销售，而财务部门更加关注风险。在具体实施中，企业必须明确营销和财务部门在客户评价、信用评级、信用审批、清欠催收中的各自职责，特别是将权责融入到对具体岗位的考核中，以此引导业务、财务从企业效益最大化（而非岗位利益最大化）的角度，平衡好信用政策及管理。

3.管理脱节

财务与业务脱节的现象比较普遍，有的企业财务对业务的影响非常薄弱，无法从业务部门得到足够的支撑，财务工作经常“自说自话”。以财务预算为例，如果不能得到业务部门的生产营销数据，财务预算只能根据大致的年度增长率进行推算，无法真正掌握销量、价格、成本、利润的影响驱动因素，预算缺乏科学性和弹性。还有一种貌似齐抓共管，实际职责不清的情况，以工程付款为例，有的企业制作了联签表，要求投资规划、工程造价、内部审计、安全环保、办公室、纪检监察、财务、一线经办、二级企业主要负责人、集团公司主管领导、集团公司总会计师、集团公司总经理、集团公司董事长等联合签字，造成付款周期长，而真正把关、担责的部门和岗位却难以确定。

（二）技术障碍

1.规则差异

2.系统障碍

系统障碍主要是业财一体化实施中信息化手段的问题,包括：管理职权的划分、管理规则的统一融合如何在信息化手段中实现；不同系统间的融合、兼容、共享问题。受历史和现实因素影响，大型集团企业可能会出现以某项信息系统为主（如SAP），众多子系统并存的情况，如何打通流程，顺利实现数据共享、无缝衔接、协同控制等始终是信息化发展的难题；业财一体化上线会涉及大量的系统用户，要对用户进行新的培训，让用户真正接受新的系统要花费相当的精力和资金支出，而且用户是否严格按系统要求进行操作、充分挖掘系统功能，将是制约业财一体化实施效果的关键。

二、推进业务财务一体化的对策

（一）科学论证、顶层设计

业财一体化往往依托具体的信息化项目展开，项目正式实施之前，需要对公司的运行组织架构、业务现状、发展战略、财务流程、业务流程、集团总部及下属分子公司对变革的准备程度、IT基础设施、正在实施或将要实施的管理信息系统等进行全面调研、分析和评估。与各级投资、物资、人事、营销等业务管理人员进行深入交流，从组织目标、管理制度、流程、方法、手段、信息等角度，对未来流程变革进行全面论证，在此基础上确定信息系统的建设目标、建设原则以及管理变革要求。同时，业财一体化实施过程中管理方面的障碍是最难协调的，由单独某一个部门发起并推动的业财一体化较难成功，应该由高层牵头推动，按照流程变革的要求进行顶层设计，由上而下进行动员和推动实施。

（二）统一流程、建立标准

大企业往往拥有众多的分子公司，甚至分布在不同地域，形成了各具特色的财务及业务管理流程和工作习惯。在具体项目实施过程中，需要对相关财务、业务流程进行全面系统的梳理，在逐一测试评价的基础上，按照“权责对等、分级落实、规范高效、注重协同”的原则，设计形成标准业务流程和标准业务表单。将业务发起、业务审批、业务执行、财务审批、监控、结算、核算等通过一套流程完成，财务管理工作延伸到业务源头，并渗透到业务管理全过程，做到财务和业务相互支撑、协同控制。

建立标准的公共数据编码是业财一体化的重要基础。将财务及相关业务管理所涉及的各项基础信息纳入标准平台管理，统一设置编码规则、统一进行创建维护，比如：组织机构、系统用户、币种、客户编码、结算方式等。财务类公共数据编码与ERP等业务系统保持完全一致或建立严格的对照，以有效保证数据的一致性，为企业各专业应用系统的集成共享奠定基础。

（三）全面集成、协同处理

为满足业财一体化的需要，大企业一般采用“总部集中”的系统架构，数据库服务器、应用程序服务器集中部署，各分子公司用户通过远程登录总部平台进行业务处理。与“分布式”集中的系统相比，能够实现信息一级集中、实时共享。在技术架构方面，可以采用松耦合的模块化设计，使系统具备良好的可扩展性，基本功能采用通用标准模块，通过系统配置实现系统功能增强和扩充。会计核算、预算管理、网上报销、银企直连、合同管理、物资采购、基建投资等系统（模块）要高度集成，集团总部和下属分子公司以工作流为驱动，通过工作流定制，实现协同一致的处理，实现财务业务责任分级和全过程管理。在此过程中，要充分利用信息技术手段解决前面提到的管理规则不统一、技术障碍等问题，比如对投资管理的数据和财务预算管理数据可以采用建立中间数据库的方式进行集成，对投资及预算执行结果也定期传递至中间数据库中，业务和财务部门分别调用各自需要的数据，业务和财务核心数据实现对照、对应、集成交互。此外，在系统设计时要从业务流程、软件系统、应用管理等多个层次充分考虑内控的要求。

(本文作者系全国会计领军<后备>人才企业类九期学员)