河钢集团有限公司（以下简称河钢集团）于2008年6月由原唐钢集团、邯钢集团等组建成立，业务包括矿山资源、金融证券、现代物流、钢铁贸易、装备制造五大板块。面对产能过剩、价格下滑的行业新常态，河钢集团确立并落实了“聚焦钢铁主业、提升非钢实力、拓展海外业务”的战略要求，正确处理发展速度、质量、结构、效益的关系，集团由粗放型发展向质量效益型发展转变，综合实力和竞争能力进一步增强。

一、运用滚动预算控制和规避资金链安全风险

河钢集团把资金链安全风险分解为融资渠道风险、融资期限风险、融资品种风险和还款时间分布风险等几个方面。为应对这些风险，河钢集团推行了资金滚动预算管理。资金滚动预算系统采用了信息化网络版，滚动期限为180天，集团两级融资管理体系涉及的成员单位同时参与预算编制，系统自动汇总计算，集团总部负责预算平衡。

河钢集团采用录入预算和平摊预算两种方法编制预算。录入预算主要针对融资合同在到期日还款和续贷计划、有固定支付日期的支付项目（如：工资、电费、税款、利息）、新增融资计划。平摊预算主要针对生产经营资金收支预算，一般按月编制，同时在系统内平摊到每日。根据录入预算数据和平摊预算的月份收支数据，系统自动平衡计算未来180天内每一天的资金收支发生额及余额。成员单位根据情况变化至少每周更新一次录入预算数据，每月初补充第6个月的预算数据。成员单位预算数据实时上传，系统自动汇总计算全集团资金预算。为确保预算体系运行的数据质量，在系统内部植入了考核评分功能，对预算编制工作和预算与执行偏差评价计分。对于实际执行数据与预算发生偏差的，做预警处理；对未经批准超出融资总量控制规模等触碰集团“红线”的单位，做出严肃处理。

二、严格控制债务融资规模

债务融资总量，包括长短期银行贷款、各类企业债券、供应链融资以及银行承兑汇票等。河钢集团主要的融资主体为旗下的六家钢铁子公司，其产能规模和融资需求均不同。河钢集团针对成立几年来债务融资增长情况，在保障集团生产经营和战略发展需要的基础上，确定了融资管理刚性控制目标，以2013年年底集团债务融资总量及各子公司的债务融资总量和各子公司的实际产量为基数，确定集团及各子公司融资量控制方法，具体测算方法为：子公司债务融资总量=子公司年度粗钢产量×2013年年底吨钢债务融资；集团债务融资总量=∑子公司债务融资总量+集团总部债务融资总量。在此基础上，河钢集团提出资金管理要坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的总体思路，将现金流管理作为工作主线，管控资金支付的每个环节，把控制资金的要求真正传递到每位员工，构建低资金保障下的运行新常态。

1.实行融资总量控制责任制

2.建立资金定额控制的生产运营模式

河钢集团通过资金的严格控制，倒逼子公司开展生产运营模式的创新：从源头上杜绝高价物料的采购和使用，精准测算不同成本的原料配比方案，寻求最优的系统经济效益；加大对“外委、外包、外雇”和流通环节中间商的清理力度，大力削减基本生产要素以外的非生产性开支；实行设备和主要备品备件的全生命周期管理，提高设备完好率和运行效率；停止一切计划外投资项目，把精力转移到提高产线资源配置、品种结构调整和营销服务水平上来。通过一系列生产经营组织方式的变革，企业逐步将高负债经营模式转变为低资金保障下的运营模式。

3.统一支付项目，严格控制各项支出

河钢集团汇集各主要子公司意见，以“能够不发生的费用一律不设项目、能够自己干的一律不外委”为原则，削减不必要的费用项目，并对每个费用项目核算内容做了详细描述和规定。子公司严格按照集团统一确定的费用项目、资金支付项目编制预算，没有名目的费用和支付项目一律不做预算安排。在此基础上，结合内部银行和两级结算中心，建立以现金流管理为中心，以费用支付项目、支付限额控制为重点，以内部资金交易网络平台为手段的全面预算管理体系。

三、优化融资结构

1.积极引进股权类融资

股权类融资风险相对小于债权类融资风险。河钢集团主要采取以下股权类融资措施：一是推进钢铁主业新一轮定向增发；二是利用技术改造、环保节能、科技创新、对外合作以及矿产资源开发等方面的政策，争取财政资金支持；三是充分研究和利用国家产业政策，积极申请计入权益类的银行“软贷款”，推进永续票据发行工作。

2.优化融资品种结构

一是增加企业债券等直接融资的比例。集团成立以来累计发行中期票据315亿元，累计发行短期融资券225亿元，累计发行公司债80亿元；充分利用超短期融资券单独计算额度和备案发行灵活的资金头寸优势，注册短期融资券100亿元，发行50亿元。二是积极与金融机构合作，加大融资租赁的比例，在新建项目中积极推广设备融资租赁方式。三是依托集团进出口贸易背景，提高海外融资比例。河钢集团组建后，充分发挥集团统一进出口平台和海外融资平台作用，加大了海外信用证融资和出口预收款融资比重，每年实现海外融资30亿～50亿美金。

3.调整和优化融资期限结构

虽然短期融资成本低于长期融资成本，但是到期倒贷压力大，倒贷频率高，为倒贷而储备资金的成本加重了企业负担，大批短期债务集中到期也增加了资金链风险。河钢集团经过几年的研究探索，通过发行中期票据、中长期企业债券和融资租赁及项目贷款等期限比较长的融资品种来置换期限较短的融资品种；通过与各金融机构的战略合作，不断增加长期借款品种的比例，逐步实现长、短期融资结构的合理化。

4.调整和优化还款时间分布

河钢集团成立前，由于各子公司独立承担还款责任，受规模等因素影响，月份还款额度不均衡，时间结构不合理导致有些月份倒贷压力大，而真正引起注意时往往就是迫在眉睫了。河钢集团180天资金滚动预算系统上线后，时间结构的不合理清晰地显示出来。为化解时间结构不合理带来的财务风险，河钢集团从调整融资渠道和融资品种等多方面入手，采取提前偿还、协商展期、品种置换等多种方式提前安排调整方案，历经两年左右的时间基本实现了月份倒贷任务平滑分布。

四、建立集团大资金池，减少资金占用

1.组建结算中心和内部网络银行

河钢集团首先在总部组建结算中心，所有在石家庄的部门、子分公司不再设置出纳、费用报销和资金收付等岗位，所有涉及资金收支的业务统一到结算中心办理。各子分公司继续保持独立核算，收款业务委托结算中心办理，增加内部银行存款；付款业务委托结算中心办理，减少内部银行存款。通过结算中心和内部银行的运行，将全部资金归集到集团总部。河钢集团总结集团总部结算中心运转的成功经验，把这种管理模式复制到各子公司，在唐钢、邯钢、承钢、宣钢所在地建立区域结算中心，取消其各子公司下属单位的资金收付职能。河钢集团还启用了内部网络银行系统，集团内部经营单元之间每年发生的产品、服务交易上千亿元，全部通过虚拟货币结算，并通过内部网络银行系统完成虚拟资金交割，内部交易不再动用外部货币，进一步降低了资金占用。

2.建立集团整体票据池，盘活“睡眠”状态的票据资金

3.增加“准货币资金”储备

为确保资金链安全，适当增加货币资金储备是必要的，但是增加存量资金占用，一方面导致融资总量升高，另一方面企业要付出资金占用成本。而“准货币基金”储备既能保证资金链安全，又规避了融资总量增加和占用成本的矛盾。近两年河钢集团推出了“准货币资金”储备，包括法人透支、超短融两种产品。法人透支是与金融机构协商推出的类似可透支信用卡的一种产品，该产品一般占用银行授信额度，在倒贷资金出现短期困难时可以随时提款，企业仅支付非常低的额度费用。超短融本来是企业短期债券，该种债券在第一次发行提款后，在注册有效期内可以随时提款。

五、构建信息化管控系统，为融资管理提供支撑

河钢集团在融资管理方面构建了信息化管控系统。这个系统主要包括四个子系统：（1）资金管理基础信息系统。从集团总部和子公司两个层面搭建统一的信息管理系统，将原先分散的融资总量、授信资源、担保、资金余额和利息支出等基础数据信息网络化、模块化，通过信息系统实现全集团数据实时录入，统一汇总分析，强化了资金管理基础工作。（2）票据管理信息系统。河钢集团目前采用集团——子公司两级联动体系，结合集团统一票据池运作模式，分别在集团总部和各子公司搭建票据管理系统，并在系统间搭建信息传输通道，实现系统数据的实时交换，以票据为载体的内部流通全部通过信息化手段完成。（3）银企直连现金管理系统。河钢集团与第三方专业软件公司合作，搭建了基于互联网的银企直连现金管理系统，将集团总部和各子公司在多家银行的账户有机整合，打破银行间的数据沟通壁垒，实现银行存款信息一体化系统应用。系统实时获取分散在各银行系统中的账户数据信息，并通过系统直联渠道，向银行传递账户交易指令和接收反馈信息。同时，银行系统与企业ERP系统直联对接，实现一体化系统运作和数据交互。在银企协定和系统设置的前提下，可自动进行集团内部同行或跨行资金归集和下拨的操作，使集团资金集中管理更加高效和智能。（4）内部网银交易系统。河钢集团按照商业银行的网络银行交易规则，结合集团资金结算中心的运转模式，分别在集团总部和各子公司建立内部网银交易系统，并实现集团与子公司两级系统联动，在系统内部为各往来单位开立虚拟结算账户，所有内部往来交易均以虚拟化货币结算,内部关联交易不再占用真实货币资金。内部网银系统已经成河钢集团大资金池统一运作的关键枢纽。