MTO是基于客户的个性化需求，采用客户先下订单表明自己的需求，企业再进行采购，组织人员按照客户要求进行生产等一系列过程。随着机械制造产业垂直分工的日益发展，越来越多的关联企业提供生产（或技术）服务外包功能，成为主机单位的代工工厂，由此出现了一批受托从事机械零配件加工的企业。该类企业较多为民营性质，正处于市场渗透、市场开拓或产品开拓的战略选择关键时期，迫切需要实现与战略相配套的绩效管理升级。BSC是把战略放在绩效管理核心地位，既关注投资者，还能考虑顾客和员工利益的绩效工具。根据BSC研究现状及其在企业单位实施有效性反馈，特别适用于面临较大行业竞争压力，员工队伍缺乏稳定性，且现有业绩评价内容及组织方式单一的企业。同时，将BSC应用于MTO企业实践，也为MTO企业通过更为科学、有效的绩效测评促进绩效改善，以获得持续发展的动力提供现实指导。

一、案例公司MTO概况

XNCL（化名，下称案例公司）是一家采用MTO模式的农用机械零配件制造民营企业。相较于典型的MTO模式，案例公司客户的需求多样性、差异化程度相对较小，客户订单基本上都是立足于公司产品目录所列规格标准提出适应性调整要求，生产计划安排主动性较小，但也存在因客户需求不确定导致中途变更订单内容的情形，主要表现为订单数量变更、产品参数变更、交货时间变更、结款方式变更等。案例公司将订单作为工作指南，其主要特征是一个订单建立一个信息文档，进行归档和管理；一个订单对应一个生产号，销售岗按订单下发生产任务单，生产岗持生产任务单领料加工，人工费用、车间制造费用等按订单进行归集和分配。

二、案例公司BSC指标体系的构建

（一）绩效评价指标体系设计

根据案例公司MTO模式特征、绩效行为的动机因素分析以及BSC的结构，在4个维度基础上设计了绩效评价指标体系，具体见表1。

（二）指标标准值与指标权重

（三）数据来源与量纲处理

（四）评价结果

出于篇幅考虑，只列出了案例公司绩效评价的最终结果，具体见表2。

经过上述评价，从总体上看，如果仅从财务角度评价案例公司的绩效水平，2013年的绩效比2012年好，主要因为该公司加强成本控制以适当降低了制造总成本，一定程度上实现了利润小幅增长。但是，从可持续发展角度考虑更多的利益关联方，运用BSC系统评价该公司的绩效，2013年的综合绩效与2012年相比却略有下降。具体来看，该公司在客户与市场方面的绩效略有提升，主要是近年来改变了坐等业务上门的做法，经营者主动走出公司、注重市场开拓的结果。在学习与发展方面的绩效分值都低于3，且2013年比2012年明显下降，其中员工方面绩效有所下降的主要原因在于该公司在关注订单客户的同时却忽略了内部员工管理，尤其是忽略了企业文化的建设和员工凝聚力的提升，也缺乏对员工职业发展的考虑，致使员工流动性较大。在内部流程方面的绩效略有下降，说明该公司在注重外延式发展的同时，忽略了内部流程设计和运营层面的管理，从而影响了战略的有效实施。这些问题往往会被隐蔽在财务数据的虚假进步中，如果不能及时发现并加以治理，必然影响公司长期发展。因此，案例公司应更加重视对员工的管理，尤其是注重与员工的沟通，制定切实可行的制度来稳定和激励员工。案例公司还应扩大制造范围，注重强化公司订单业务流程，培养供应链管理能力，实现战略到行动的有效转化，促进公司形成可持续的发展态势。

三、实施BSC评价体系应注意的问题

第一，加强公司文化建设和价值观引导，树立可持续发展的核心价值观念。绩效计划环节吸收员工代表共同参与商定指标评分规则；绩效实施环节全员参与，将BSC的概念传播到基层员工层面，把企业总体目标分解细化，按照目标责任落实岗位责任，让员工知晓企业战略意图、自身岗位责任，了解企业绩效指标的制定方法、完成绩效指标的主要因素、企业绩效优劣与自身利益的挂钩关系，提升接受BSC系统的主观意愿和能力。

第二，完善基本设施与数据源档案建设，完善绩效考评量表及相关台账。由于BSC系统涉及明细指标较多，对指标信息的精细度也有要求，指标数据又分别来源于公司多个岗位，再由行管岗最后汇总统计，加大了数据采集、整理和汇总环节的工作量，需要进一步梳理和规范公司业务流程和管理基础，预先设计好相关表格，做好指标完成情况的常规登记和档案管理工作，以便于考核数据的收集。

第三，建立电算化订单管理系统，实行订单业务链及其损益协同管理。以订单业务活动为中心，启用MTO信息化管控平台，通畅各级岗位信息沟通渠道和时效。在业务环节，链接客户订单信息与物料库存信息，按客户业务规模和订单紧急程度进行订单分类管理，建立订单处理序时系统，跟踪查询、统计和分析订单状态，考核各类订单作业进度，同时对订单主机单位进行分类管理；在财务环节，将生产费用、损益均按订单进行专项归集和分配，实现财务绩效分析与订单绩效分析的有机结合。

第四，采用预算方式强化资金管理，提前做好资金筹措与使用计划。BSC系统从设计到应用往往需要不短的时间周期，推广实施的步骤也存在一定复杂性，势必带来较高的管理成本，需要正确对待绩效体系实施过程中的投入成本与收益之间的关系。

第五，落实绩效反馈。绩效评价最重要的作用在于引导绩效改善。公司需要定期出具绩效报告，得出订单绩效及企业整体绩效评价结论，认真解析绩效报告中的提示性信息，准确提炼绩效问题，增强绩效结果的真实性与信息的完善度。同时，伴随公司内外部环境变化，需要重新调整绩效评价组织方式，实时修正BSC绩效考评指标体系及其权重，增强绩效结果与所属行业市场供需环境、竞争格局以及公司自身战略发展阶段的匹配性。

本（文受国家自然科学基金<71372008>、江苏省高校“青蓝工程”中青年学术带头人项目<温素彬>、江苏省高校“青蓝工程”优秀青年骨干教师项目<黄浩岚>资助）