营运资金（working capital），也叫营运资本。广义的营运资金是指一个企业投放在流动资产上的资金，具体包括应收账款、存货、其他应收款、应付票据、预收票据、预提费用、其他应付款等占用的资金。狭义的营运资金是指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额。

无论是广义的营运资金还是狭义的营运资金，很多人都是爱恨交织、且忧且喜，各种纠结。企业该如何认识营运资金，又该如何对待营运资金、管理营运资金？营运资金管理离不开对营运资金的深刻理解，实际上，营运资金集五重矛盾于一身，可谓公司运营的“命门”和“枢纽”。

1.认识营运资金——资源还是浪费？

营运资金是资源还是浪费？实际上就像一枚硬币的两面。一方面，营运资金对公司的业务开拓、渠道保持，提高经营的安全性和效率都是必需的；另一方面，营运资金占用了公司宝贵的经济资源，营运资金收益差、成本高，且存在坏账、减值、积压、毁损等风险，是公司经营的隐患之一。

营运资金对公司经营的作用主要体现在两个方面。一是促进销售，在日趋激烈的市场竞争下，单纯的降价、折扣、促销等手段空间已越发有限，而通过提供商业信用“支持”客户、通过改善交货周期“满足”客户却越发重要。从这个意义上说，应收账款和存货也是企业参与市场竞争的手段。二是降低成本，企业按经济批量采购可节约物流成本、保证一定的安全库存、降低缺货成本、在原材料上涨预期强烈时的“屯货”可降低材料成本，等等。

但是，营运资金毕竟只是G-W-G循环的中间环节，正如任何资源都对应着代价一样，营运资金的存在也有相当的代价。一是成本，无论是应收账款还是存货，都占用了企业大量宝贵的资金，使这部分资金暂时退出了增值循环，产生机会成本，更有甚者，通过流动资金借款弥补营运资金的缺口，直接增加了公司的财务费用。二是风险，应收账款看似债权，但资产的控制权却掌握在客户手中，能否及时、足额变现存在不确定性，存货也面临毁损、积压、变质、减值等问题。三是会计信息失真，应收账款、存货经常沦为企业调节利润的工具，多确认收入、少结转成本造成虚盈实亏、藏污纳垢的现象并不鲜见。

2.辨析营运资金——实力还是能力？

一方面，营运资金是企业的资产，而且是流动资产的主体，意味着“实力”；另一方面，真正具有市场地位、管理良好的企业营运资金又往往低于平均水平，意味着“能力”。营运资金体现的究竟是“实力”还是“能力”？

作过财务分析的人通常都有过这种纠结：营运资金高了，偿债能力没有问题，但资产营运效率就会下降；营运资金低了，营运效率上来了，但偿债能力又貌似不足。笔者认为，“实力”还是“能力”取决于形成营运资金的原因。

如果营运资金是被动形成的，如市场判断错误造成材料超储、管理能力不足导致经济批量过高，或者产品滞销形成库存积压，由于市场接收度差导致不得不大规模赊销、应收账款管理能力不高形成大规模坏账，这种营运资金非但体现不了实力强，反而恰恰意味着能力差。

3.澄清营运资金——财务还是业务？

营运资金是财务问题还是业务问题？很多公司把营运资金管理归结为财务问题，控制营运资金的责任也放到财务部门，仿佛是财务报表结构的问题就是财务部门的问题，笔者认为这是典型的舍本逐末。营运资金本质上是一个业务问题，其高低首先取决于业务模式，例如发展战略、供应链效率、生产组织形式、销售策略，这些是决定营运资金高低的根本之因，也是营运资金管理的着力点。所以说控制营运资金，功夫在营运资金外。根据资金实力选择合适的发展路径，高毛利、低周转还是低毛利、高周转？能否选择合适的物流战略有效缩短供应链的响应和保证速度？能否根据消费者需求设计、生产受市场欢迎的产品？产品的竞争力、渠道保障能力如何？采用何种销售和信用政策、执行情况如何？上下游信用如何匹配？等等。这些问题的答案决定了企业营运资金的形成和占用规模。

认定为业务问题并不否认财务在营运资金管理上的作用和责任。在策略既定的情况下，执行和跟踪非常关键，财务恰恰在这两方面都大有可为。通过设定标准把既定策略明晰化，例如在预算中设置营运资金周转和边界控制指标、设定明细的合同评审标准、客户信用限额、设置最优库存模型，制定存货和应收账款管理政策及责任追究办法，等等。通过跟踪监控发现执行中的偏差并及时纠正，包括预算目标的执行偏差、流程执行的偏差，等等，定期盘点、逐笔跟踪有问题的营运资金并督促责任落实、通过绩效考评落实营运资金管理的激励措施，等等，都对营运资金管理至关重要。

4.问源营运资金——主动还是被动？

说到控制营运资金，很多人会脱口而出，市场如此，企业只能照市场办。事实真是这样吗？面对市场，企业真的只能被动接受吗？答案是否定的。营运资金的形成或许有被动的因素，但管理必须积极主动。

营运资金形成时，被动中有主动的因素，症结在企业逐利的天性和规模扩张的冲动上。笔者认为，企业的考核导向非常重要。强调营收规模，自然就引导企业更多地考虑买方的需求，更快的发货时间、更高的信用额度、更长的信用期限……强调利润，企业很自然地就会在信用期限上有所让步，高毛利、长账期……甚至很容易忘掉自身的资金实力，超出能力囤货、授信。这些如果不加管理，就会形成惯性，甚至误以为是“客观”的市场规则。

营运资金形成后，主动管理就更加重要。有没有完善的制度和跟踪机制、有没有责任落实及追究制度、执行得怎么样、是否和绩效挂钩及挂钩的程度，等等，都是营运资金管理中非常关键的问题。主动管理中最常见的问题，一是内生动力不足，以规模和利润为主要指标的考核导向使企业控制营运资金的积极性比较有限；二是外在压力不够，超出实际需求的资金供应以及低成本融资能力使企业有以钱生钱的冲动，把资金实力作为竞争力核心的同时忽视了营运资金管控。

5.对治营运资金——西药还是中药？

对治营运资金，就是要在实现规模增长的同时，周转效率更大程度地持续改善。具体而言，一是要降低占用，二是要控制风险，这两个目标看似简单，实则具有系统性和全局性。有的企业望闻问切，抓住问题的根源，从“根”上系统调理，机体整体步入良性循环，谓之吃“中药”。有的企业简单粗暴，把营运资金管理理解为控制时点数，甚至调控数字，在会计准则中寻找完成营运资金管控目标的办法，谓之吃“西药”。西药见效迅速但对机体的实际帮助有限，所以还是要选择“中药”。具体而言，一是要“疏”，二是要“堵”：

“疏”法，着眼于提高子公司管理营运资金的内生动力。可考虑改变业绩考核的结构，例如增加营运资金相关考核指标的权重；或者考虑改变方式，在现有指标体系不变的基础上，将营运资金作为专项考核，例如，营运资金控制良好的公司，可考虑在业绩考核中给予专项奖励分数，反之，则考虑给予惩罚分数，无论是奖励分数还是惩罚得分，都要有相当的分量。

“堵”法，着眼于提高子公司管理营运资金的外在压力。主要有两方面：一是建立制度性的、强制性的现金分红制度。一方面促使子公司提高利润的现金含量，从而减少营运资金占用；一方面“釜底抽薪”，遏制子公司营运资金的膨胀冲动。二是审慎对待子公司的信用支持。一方面严格审批借款、担保申请，确保“好钢用在刀刃上”；一方面严格限制并定期检查子公司借款、担保的用途，发现用于营运资金立即收回或取消。两种措施结合使资金自动成为营运资金的“硬约束”。

疏、堵二法，认真落实，再辅以完善制度、明确边界、严格责任，营运资金管理的改观将指日可待！

（本文作者分别是全国会计领军<后备>人才企业类九期、六期学员）