资金集中管理体现财务集权管理思想，是集团资金得以有效控制、优化配置以及规避风险的重要手段，是当前集团资金管理的主要模式。从资金集中管理的实践来看，集团必须结合自身发展实际，因地制宜、具体问题具体分析，才能实现集团资金集中管理效益的最大化。

（一）做好资金归集和结算，提升管理的覆盖面和有效性

一是强化资金集中管理理念，加强归集和结算监管。从目前财务公司资金集中的数据来看，集中的内容主要是货币资金，且集中度总体并不高，票据和融资服务的集中并未广泛推行。集团可以把资金归集和结算作为对所属公司及主要负责人的重要考核指标，建立相应的监管激励机制。二是加强账户管理，将账户管理权限上收，提高银行账户的集中度，选择资金集中管理的协作银行，严格限制非协作银行账户，授权资金管理平台查询监督所属企业银行账户资金信息，限制资金外流。三是提升管理平台服务能力，以市场化手段吸引成员企业加大资金归集和集中结算，例如提高内部计息利率，降低结算费用等。

（二）提升平台专业化能力，满足集团多样化的金融需求

一是要提高资金调度能力，实现内部资金资源的快速流动和合理配置。集团资金集中管理平台可以通过资金预算等途径把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部具备强大的融资能力，并全面了解资金相关监管政策，熟练应用银行资金池等多元化的业务品种进行集团内部跨公司、跨国别的调拨及使用。二是不断创新服务模式和产品体系，实现产融结合。以财务公司为例，相对外部金融机构而言，财务公司更加了解集团内部企业的经营活动，能够提供合适成员企业的产品和服务。例如，针对票据业务集中的集团，可以依托财务公司平台建设集团票据池，实现统一开票、统一托管、统一贴现、统一运作等统筹安排，全程同步监控票据资金风险、提高票据资金使用效率、降低票据资金成本；针对贷款资金需求多元化的集团，可以尝试开展流动资金贷款、固定资产贷款、项目银团贷款、银行承兑汇票贴现、保理、融资租赁等多种融资方式。三是要充分借鉴商业银行等金融机构的有效做法，优化信息系统功能，借助互联网和信息技术，实现实时、动态的资金管理，达到整个集团资金最大程度地集中，统一制度、统一运作、分级管理、动态监控，最大化地实现交易自动化处理。

（三）优化融资结构，降低融资成本

一是要强化资金预算管理，准确掌握内部资金的供求状况，包括资金需求的规模和期限，存量资金及资金回流的情况，融资渠道及成本等。集团应在保持适度灵活性的前提下，逐步增加预算执行的刚性约束。二是要借助资本市场和货币市场，灵活运用多种融资工具，如通过财务公司参与同业拆借、票据贴现等银行间市场交易，缓解对内部资金和银行贷款的过度依赖，使融资渠道更灵活。三是充分利用政策及市场机会，发展直接融资。以债券融资为例，与发达国家相比，国内债券市场仍有广阔的发展空间。2015年，公司债和超短融的发行主体扩容以及资产支持证券的放量发行，为企业增添了新的融资渠道，同时债券发行审批逐渐向注册制的转变也使发行更加便利。集团可以充分利用政策和市场机会开展直接融资，提升企业整体信用和市场知名度，降低融资成本。

（四）提升抗风险能力，增加资金管理效益

一是从资金安全性来看，集团需要确定集团和所属企业的债务融资边界，建立规范的资金管理内控流程，减少资金体外循环，并加强资金风险评估的独立性，避免降低对成员单位信用评估的标准，增加担保和抵押等措施，加强贷后检查等。二是从资金的流动性来看，通常从存量和流量两个方面着手避免债务与现金流量的期限错配。从存量角度来看，集团要确定最优的现金持有量、合理的库存及应收账款占用规模，监督所属企业加快资金回流。从流量角度来看，集团可以参考商业银行的做法建立多级备付体系，主要包括备付的银行存款、同业拆借或债券回购、转让资产或抛售现券等。三是从资金的盈利性来看，集团可以通过投资功能的统一管理，集中优质资源，组建专业化的团队，按照风险偏好及可承受程度，从整体上来安排不同风险水平的资产比例，严格控制高风险投资业务，强化投资的风险管控，提高投资收益水平。