A企业是负责国内天然气终端运营的大型专业化集团公司，主营业务为城市燃气管网建设、城市燃气输配、天然气销售以及售后服务等相关业务。A企业成立运营5年来，在全国29个省市、150余座城市建立了270余家地区燃气公司。燃气用户数达到500余万户，营业收入达到500亿元。但良好业绩的背后，也暴露出了企业成长过程中的一些问题，主要表现在经营风险滋生、流程制度缺失、信息质量不强、重核算轻管理现象严重以及行政运营成本高等方面。基于这些情况和问题，A企业提出了“坚持稳中求进、加快提质增效，建设国内一流燃气企业”的目标，加快实施市场、人才和品牌三大战略，并强调在此后五年要实现从重视到重“实”、从粗放经营向精细管理、从全面市场开发向重点项目开发、从规模数量扩展向质量效益提升的四个转变。

在此背景下，财务管理作为A企业的重心工作，需要克服管理跨度大、股权结构复杂、信息质量不高、原有管理模式效率低、管理成本高的不利局面，通过整合内部资源、精简和优化业务流程，规避经营风险，提升信息集中度，达到突破问题瓶颈制约、实现管理涅槃重生的效果。因此，财务共享服务被提上了重要议事日程。

一、财务共享服务的总体思路

在审视现状和充分调查研究的基础上，A企业成立了财务共享服务中心这一职能机构，隶属财务部管理，并提出了财务共享服务体系的总体思路：搭建财务共享信息系统，通过业务流程标准化、会计核算规范化、资金结算集中化、财务业务一体化、原始票据影像化、信息系统集成化来实现会计核算、资金结算、报表编制、经营分析和费用控制等核算、监督职能在平台上的全面集中和共享，加快财务转型，推进企业提质增效。

基于总体思路和管理要求，A企业确立了财务共享服务的3项基本原则：①“财务会计和管理会计适当分离”的专业分工原则；②“核算监督链条向业务前端延伸”的业务流程原则；③“标准化处理、流水线作业”的信息处理原则。

具体实施中，强调要重点解决以下6个方面工作：①成立财务共享服务中心，搭建三级管理架构，并重新明确职能定位；②建设财务共享信息系统，集成主要的财务和业务信息资源；③确定财务共享服务的业务范围，包括提供会计核算、资金结算和报表编制等基础会计服务；④制定业务标准，包括原始附件、影像上传、信息录入、财务审核和资金结算等一系列标准和规范；⑤梳理业务流程，按照财务共享服务模式重新进行流程优化和再造；⑥采取稳步推进、分步实施的原则，在2年的时间内实现所有地区公司的全面上线运行。

二、财务共享服务在A企业的具体实践

（一）组建财务共享服务中心机构，搭建三级管理架构

通过对同行的调研了解，经请示上级管理机构，A企业在总部层面成立了财务共享服务中心机构，作为附属中心挂靠在总部财务部，隶属财务部管理。为便于统一协作、管理和指挥，机构负责人由财务部领导担任。财务共享服务中心人员统一来源于企业内部，采取内部招聘的形式录用，以青年员工为主，不过于强调资历和专业，但人员要集中在总部办公。共享服务中心设立了费用报销组、成本核算组、工程核算组、资金结算组和系统支持组，各司其职并相互配合。

（二）建设财务共享信息系统，集成其他主要业务信息资源

财务共享信息系统是财务共享服务中心顺畅运行的重要支撑和关键保障。A企业采用先进的IT技术和通信技术，组建系统网络架构，设计并搭建由前端业务系统、财务远程服务系统、财务支撑系统组成的平台功能架构，开发出业务上报、业务核算、资金管理等六大业务功能模块，保障了财务共享服务的成功运行。其中，业务前端系统主要包括企业已经运行的50多项专业信息系统，体现了财务向业务的延伸和业务对财务的共享；财务远程服务系统在考虑文档流与信息流分离的基础上，主要发挥地区与总部数据和业务的互联功能，让信息处理成为可能；财务支持系统主要解决财务报表生成、资金拨付、预算管理、经营分析等工作，三大系统相互关联，高度集成、共享。

（三）确定财务共享服务范围

财务共享服务涵盖了企业会计核算、资金结算和报表管理等能够共享的主要内容，包括了90%的核算和监督的主要流程。从地区公司股权类型来说，共享服务包括所有分公司、全资子公司和控股子公司，参股公司不执行共享服务；从区域跨度来说，共享服务包括了地区公司、区域公司和省公司；从具体业务内容来分，共享服务包括了资金管理、税务申报、往来支付、费用报销、总账及报表、收入核算、工程核算和成本管理等业务。

（四）制定规范、统一的业务标准

在财务共享服务建设过程中，A企业按照流程、标准和制度“三统一”的原则，对现有业务及管理流程进行了全面梳理，并按照内部控制体系的要求开展了业务的标准化工作。专门编写了20余万字的天然气业务《会计手册》和《财务共享服务业务标准化手册》，规范了各类业务所需要提供的标准附件格式120个，将核算与监督业务按性质和归属部门划分为10大类、122项子流程业务，为制定共享服务管理流程奠定了基础。

（五）梳理和再造业务流程

按照“优化流程、简化操作、符合内控、规避风险”的原则，A企业对现有财务流程进行了优化和重建。目前，财务共享服务业务流程共分为会计核算、资金结算、报表管理、经营分析、预算管理等5个单元模块、216个子流程。仅就会计核算和资金结算而言，A企业取消了所属地区公司的会计核算岗和出纳岗，改设票据审核岗，主要负责票据审核和归档，而会计核算和资金支付工作交由共享中心来统一处理，并对会计核算和资金结算的流程进行了优化。

在会计核算方面，会计核算包括上线公司业务人员录入信息、上传附件，上线公司财务人员初审，共享中心核算人员复审、生成凭证，上线公司财务人员审核凭证和装订保管会计档案等7个流程步骤。

会计核算业务则划分为销售、费用、工程、物资和总账5条业务流水线，共享中心核算人员被分配到不同的流水线上，系统按照业务类型和权限自动随机指派，核算人员按照统一标准审核制证，改变了过去财务人员只为某一家公司提供会计核算的模式，形成了专业化分工、标准化处理、流水化作业的“会计工厂”。

在资金结算方面，财务共享服务中心以A企业资金管理平台为依托，按照资金计划为所属地区公司提供资金集中结算服务。支付方式分为“网上银行”和“银企直联”两种。网上银行付款直接由共享中心在线下通过网银办理，经过支付方式确认、网银付款制单、付款一审、付款二审、付款完成确认和付款业务发送资金管理平台等6个步骤；银企直联付款则是利用资金管理平台进行办理，经过支付方式确认、付款一审和付款二审等3个步骤实现。

（六）稳步推进、分步实施

组建财务共享服务中心、开展共享服务是一件系统庞大而复杂的工程，需要投入大量的人力、财力和物力，也涉及到组织结构和业务流程的重大调整。为保证成功实施，A企业确定了以下推进方案：

1.宣传、发动和形成共识。制定详细的推广宣传方案，自上而下，从总部到地区召开宣传启动会议，下基层进行现场培训，争取到各个层级、业务线尤其是控股公司各方股东的支持与理解，大力营造共享服务工作氛围。

3.先局部试点后全面推广。A企业在总部实现成功上线的基础上，为保障一线单位实施的成功性，又选取基础条件较好、业务较为全面和完整的9家地区公司、1家区域公司开展试点运行工作。在试点成功后，A企业按照“分批实施、稳步推进、上下联动、平稳过渡”的推广原则，在一年半的时间里，完成了所有单位的全面上线工作。

三、财务共享服务实施效果和后续改进建议

（一）财务共享服务实施效果

1.管理成本明显降低。A企业通过实施财务共享服务，实现了分散独立式财务管理到集中管控的有效转变，在缓解市场拓展过程中出现的人力资源跟不上的矛盾的同时，借助对人员的集中与分块管理，大大提升了人才效能。通过对资源和业务的集中以及对流程和规则的标准化处理，消除了多余的、重复的和非增值的作业，大大提高了工作效率。此外，由于操作得到标准化和简化，企业对人员的学历、经历和技能等要求有所降低，降低了企业的管理成本。通过实际对比分析，仅以人工成本为例，按照单项因素直接测定法（MTP）计算，A企业所属270家地区公司上线后，年节约总人工成本5300余万元，财务流程处理成本比实施共享服务前降低了47%。

2.信息质量和运行效率明显提升。首先，财务共享服务通过在线收集、传递、处理和共享业务信息，使得所有操作链条上的人员都可实时联查所传影像附件以及生成的账务和报表信息，提高了信息处理的透明度，方便了各个层级对全局业务的管控、监督和预测。其次，票据传递和业务处理从源头发起，由业务的发生部门提交、财务部门来审核把关，促进了业务和财务的融合，实现财务监督和管理向业务端的延伸，保证了交易的真实性、有效性和可控性。最后，由于在共享服务平台对业务流程进行了固化、标准化、简化和集中化，减少了人为干预，强化了合规管理，提高了业务处理的速度和效率。

3.财务的服务与管理作用明显加强。通过集中整合信息和资源，使得从事基础性核算与监督业务的财务人员从分散的地区财务集中到了财务共享服务中心，总部（作为战略财务中心）和地区公司（作为业务财务中心），释放了机构空余编制，可以引进高端财务管理人员，集中精力从共享服务平台获取资源信息，深入地做好对企业战略服务和对业务的决策支持工作，推动了企业愿景和战略目标的实现。

4.集团财务管控力度明显强化。财务共享服务在A企业的实施，使得分散独立式财务管理模式下的信息传递衰竭、信息孤岛、总部与地区信息不对称和由于缺少监管出现的潜在舞弊等问题得到有效解决。财务共享服务实施后，通过业务端发起、过程自动管控、凭证自动生成和资金统一结算的“端对端”服务，以及业务在平台上处理的随机分配，彻底割断了财务人员与业务人员的串通纽带，避免了串通舞弊。而且，总部财务在风险把控中可以借助共享服务平台随时随地查阅业务，这都最终为及时发现、解决问题提供了有力支持。

（二）财务共享服务后续改进建议

尽管A企业在财务共享服务方面先行先试，总结了一套经验，也取得了实实在在的效果，但仍存在以下需要后续改进的地方：

1.财务共享信息安全问题。A企业通过在总部建立共享服务中心，集中处理来自全国29个省市和270余家公司的核算与监督业务，尽管有较为强硬的硬件环境支持，但是如果总部一旦出现网络故障和网络“黑客”攻击，财务共享服务的业务处理就会中断，共享信息的安全备份就将难以保证。因此，A企业应尽快研究在全国范围内设立3～4个分共享中心，一方面保证网络处理速度，另一方面提供共享服务安全备用选择。

2.特殊性或现场性业务的处理问题。A企业通过财务共享服务，按照统一化、标准化和流程化的模式，集中处理了企业绝大部分的会计核算、资金结算、工程核算、费用和成本控制、报表管理、经营分析等业务，但有些地区公司需要在一线现场处理的、特殊性的且有利于提高对一线业务决策支持的事项（如绿化赔偿、场站成本管理等），应研究由地区公司财务来核算和处理，防止一管就死、一放就乱，对这些特殊业务的可以适当灵活安排。

3.财务共享服务的收费问题。由于A企业下属地区公司以独立法人单位为主，且大多为控股公司，财务共享服务一旦运行稳定后，就要积极着手研究并制定收费标准问题。要签订服务合同，明确界定双方权责，实行服务收费制。因为总部集中了共享服务人员，其成本担当必须有收入来源，这符合市场经济原则；同时，对下属地区公司如果不收费，就会存在利益输送嫌疑，留下较大的审计检查风险。