众所周知，财务共享服务中心（下文简称共享中心）是近年来的新兴事物，一般适用于大型企业集团公司和财务核算比较同质化的公司。笔者服务的共享中心已成立运行近6年，目前作为会计核算中心稳定有效运转，年生产能力和效率逐年递增，同时发挥了财务管理支撑中心和财务转型服务中心的作用，集约化运营效益不断提升，有力支持了公司规模价值双提升。回顾这些年建设共享中心的工作经历，笔者主要有以下几点体会：

一、以精确定位为起点，实现共享服务目标

共享服务的目标是实现财务管理集约化，提升效率、降低风险。而达到目标的前提是找准共享中心的功能定位，在此基础上确定共享中心的内涵和外延，划好职责和分工，建设流程与标准，搭建良好工作平台。目前不同类型企业对于共享中心的定位存在区别，有的定位于会计集中核算，有的定位于区域集中核算和数据中心，还有的定位于财务部内设操作辅助机构，定位不同，达到的效果是不一样的。

根据笔者自身实践，为满足各方对共享中心基本功能需求和自身长远发展需要，共享中心的定位应是会计服务、风险控制和价值创造等三方面。“会计服务”是指运用会计专业知识，承担企业会计政策管理及会计核算工作，对应的具体职能包括报账、列账、记账、算账、支付、财务报告等。“风险控制”是指通过调节、指导等方式，对企业财务风险事中防止、事后控制，对应的具体职能包括稽核、检查、预警、督促整改等。“价值创造”是指围绕企业内外部需求，通过信息化集中运作实现集约化财务价值，对应的具体职能包括政策筹划、数据分析挖掘推送等。会计服务、风险控制和价值创造三者互相联系、相辅相成。会计服务和风险控制是作为会计机构的共享中心的基本职能，以实现提高效率和降低风险目标；价值创造是拓展职能，以实现集约价值目标。

二、以生产级组织为立足点，实现共享集约效率

一般而言，企业财务部门既管会计也管财务，员工报账都是自行上门、听由安排。设立共享中心后，由中心承担全部会计工作，通常集中了一个集团型企业分散在全省（或全国甚至全球）的所有分支机构的会计核算工作，跨地域、跨部门、跨流程，讲求的是服务效率和处理时限，传统的等待用户上门和以“我”为主的管控模式已行不通。因此必须有类似于工厂流水线的标准化的管理才能满足需要。“生产级组织”是实践出来的有效方法，即在共享中心建设类似工厂严谨的生产管理组织流程，以标准化、流程化的管理方式来完成会计制证、稽核、报表等工作，具体包括以下方面：

一是依据会计准则和核算办法编制标准化报账手册，从制度上满足标准化要求。手册可按经济事项分门别类，对每个报账事项制定出使用范围、涉及部门或单位、账务处理分录、审批流程及每个节点的审批要素、报账的原始附件要求等标准内容。手册供报账人、审批人和全体共享中心人员使用。

二是根据会计工作特点制定标准化生产流程。如会计凭证编制流程、质量稽核流程、资金结算流程、报表编制流程、数据提供流程、审计配合流程等。各流程规定每个工作节点的工作内容、时限、关键要素等，为共享中心员工提供工作标准和依据，为中心管理者提供流程管理标准和依据。

四是科学合理安排中心内部运营流程。即在中心建立健全日常工作规则、会议制度、安全制度、信息保密制度、工作纪律、后勤保障制度等，以确保中心生产运转顺畅高效。

三、以银行级安全为关键点，确保中心平稳营运

作为会计核算机构，资金安全、信息安全、系统安全是关键的。一般而言，银行业对资金、信息及系统的安全要求最高、措施最严密。因此向银行学习安全保障机制（如严密的信息系统、内控牵制制度等）十分必要且有效。

在资金安全方面，一是采用银企直连系统技术，从企业核算系统直接向开户银行发送支付指令，尽量避免人为干涉；二是支付环节按资金量采用多级复核，通过双人甚至三人互相牵制审批来保证支付信息准确、防止舞弊；三是严格要求“三相符”，即合同、发票和凭证支付信息三方一致，方可付款；四是出纳反向稽核，发现会计制证问题可逆向退单，堵住会计差错漏洞；五是严格执行会计编制银行余额调节制度，并增加稽核银行余额调节表工作节点，要求未达账项挂表时间不得超过三个月。

信息安全方面，建立信息保密制度；统一数据提供出口，实行严格的订单登记制度；工作人员签订保密协议，培训员工的保密和诚信意识；设立合理的分权授权制度，严格划分不同专业、不同口径的数据使用权限和数据出口权限。

系统安全方面，共享中心统一管理基础核算系统、报账审批系统、银企直连系统、影像系统等财务系统的权限设置和业务需求，并一年一次对所有系统进行安全检测、解决系统漏洞。

四、以客户级服务为支撑点，实现共享服务价值

“服务”是共享中心不同于传统财务部门的重要特征。远程报账和提供数据是共享中心的核心生产职能，报账时间长短、提供数据时限、会计服务态度、会计政策咨询便捷程度等都是服务对象十分关心的指标。因此必须建设客户级服务体系，确保各方服务感知良好。

这些年中心在服务上摸索了不少卓有成效的经验。一是建立首问责任制，要求第一个接到咨询或投诉的共享中心员工负责跟踪完成相关工作。二是制定各工种工作时限基本要求，如制证环节接单后必须在6小时内完成制证，资金支付接单后必须在4小时内完成支付等。三是设立咨询服务热线、QQ群，24小时满足咨询服务要求。四是满足投诉要求，建立投诉处理与处罚办法，对因服务态度或拖延造成问题的中心内部部门与人员给予必要处罚。五是正向激励、评比服务明星，表彰服务优质的内部部门与人员。六是开展服务满意度监测，向各提供服务的单位派出服务小分队，现场提供咨询，沟通工作中发现的问题，进行满意度调查，及时发现、解决工作中存在的问题。七是编制服务知识库和服务术语脚本，供查询和日常使用。

五、以“倒三角支撑”为突破点，支撑企业管控布局

共享中心以会计核算为根本，但在实现正常运转后，由于掌握会计数据库和聚焦一批会计人才，企业管理层往往希望中心不局限于会计服务，而是能在企业管理中发挥更大作用，成为“倒三角支撑”的重要组成部分，成为企业的财务转型服务中心和财务管理支撑中心。在实践中，以核算支撑预算执行控制、会计政策筹划、数据分析与挖掘是这方面主要的工作。

以核算支撑预算执行控制，就是构建预算系统、核算系统、财务辅助系统“三点一线”的预算实绩反馈系统，助力各级责任预算管理部门及预算使用部门获得更加准确、详细的预算执行数据，以达到“适度从紧、确保运营、节约使用”的管控要求，支撑企业预算管控战略执行落地。这一做法改善了报账均衡性和服务感知，为企业各级单位、各专业线管控和分析提供了时间与数据保障，有利于市场资源配置快速响应，支撑了经营发展战略执行。

会计政策筹划是指依托中心财、会、税专业知识，积极面向前端市场和新业务发展开展会计政策研究，建立面向核算层、业务层、管理层的多维度、全方位的政策支撑体系以及政策订制与配送机制，主动贴近生产经营，实现财务管理工作增值变现。具体做法有发布《会税政策参考》、提供会税政策咨询服务、嵌入营销策划等。

会计数据分析和挖掘是对会计报表数据进行分析，并辅以企业经营业务相关指标进一步开展效益评估、投入产出分析等。具体做法，可以是向经营管理层提供财务信息报告，提供“三张表”等财务数据分析，针对各级单位提供风险预警等；也可以是搭建标准化、体系化的数据仓库，建立财务共享信息数据信息平台，可分层级、分单位实时推送核算信息数据；也可以是提供会计数据定制化服务，即以客户需求为导向，为企业营销、生产、采购、管理等部门提供订单式专项数据服务等。

质量就是生命，共享中心能否做长久、有信誉，重视会计服务质量是必须的。这里的质量包括会计核算质量、报表编制质量等。

为提升会计核算质量，可以在中心建立“3+1+1”核算内部风险控制机制，即“三级质检稽核”（会计复核、抽查稽核、年度全覆盖巡检）、“出纳反向稽核”、“票据再稽核”的风险防控机制。实践证明，这种严密的质量控制机制可以有效降低会计差错、控制业务舞弊、提高核算水平，有效控制企业财务风险、规避审计风险。提升报表质量，则是通过制定详细编制计划、实施全系统自动编制、设计检测公式自动检测、会审数据等方法或手段实现。

七、以量化绩效考核和多维化培训为助力点，建设一支强有力的共享服务人才队伍

共享中心会计核算任务重、重复性强、时限要求高，加班加点是常事，需要采取多重措施激发员工工作热情和工作效率。前述流程标准化、任务池等是从生产机制方面采取的举措，而建立配套的激励考核制度是从人力资源管理方面采取的举措。中心的有效实践是建立双池积分和目标责任相结合的绩效考核体系。

双池积分法是指针对参加任务池核算的会计人员以凭证积分统计工作量，积分越多获得的绩效奖励越多。具体讲，“双池”是指任务积分池和奖金池，任务积分池是将全部会计凭证按难易程度、用时长短、技巧高低分门别类确定积分，每月全部制成的凭证可以折算成当月总积分池；奖金池是指将全部参加任务池人员的绩效奖金全部放入一个虚拟池中，以总入池奖金和总入池积分计算出每个积分的货币价值，以此推算出每个会计人员的当月核算积分和应分得的奖金。实施效果就是干得多拿得就多，事实也证明此法使会计人员积极性受到极大激发，生产效率成倍增长。

目标责任法是针对非参加任务池工作的中心会计人员的考核办法，主要对应报表、分析及管理人员。具体做法是制定一人一表，将其工作职能分解出关键任务，逐条设置工作目标和相应的计分规则，按月考核。实践中此方法因考核目标明确、导向作用明显，效果较好，也极大激励了相关员工的工作热情和工作效率。

共享中心的人才培训同样十分重要。员工队伍的专业水准、职业素养、业务知识需要培训；为反映企业经济事项，理解企业生产过程，企业层面知识需要培训；工作压力大、重复性强，如何自我解压、防治心理疾病等需要培训。因此，开展会计本专业、财务管理、业务经营、综合知识等多维化培训十分必要，以最终达到建设一支专业能力强、作风过硬、视野广阔的人才队伍的目的。

综上七点体会，其共同点就是要勇于从实际出发开创新路和新方法。共享服务是新生事物，在刚起步时没有很多可借鉴的经验，当然也没有条条框框的束缚，可以大胆探索和试验，创造性开展工作。上述所讲的任务池管理、双池积分模型绩效考核、“3+1+1”稽核等都是在实践中创新的工作方法，值得推广。也正是得益于这些成功的做法，笔者所服务的共享中心在所在集团始终位于先进水平，在公司内获得了多项集团级和省级荣誉。

当然随着共享中心的不断发展，其自身存在的瓶颈需要进一步突破，如数据挖掘分析能力需要进一步提高，数据挖掘深度与宽度需进一步拓展，分析方法和分析工具需进一步开发，会计政策研究及应用成果转化能力有待提升等。同时，随着企业外部环境和经济形势的变化，企业内部管理需求也发生变化，各方希望共享中心进一步拓展功能，特别是在价值创造方面有更大作为。因此，未来可以在以下几方面持续开展创新性工作，不断提升共享中心整体能力和综合效益。

一是打造共享数据“云”中心，拓展中心数据管理职能。如按管操分离思路，将统计报表和管理会计报表职能划分到共享中心，使中心成为企业业财数据的集散地。统一数据口径和报表平台，加强业财数据融合，按月提供各类基础报表，按需推送各类定制报表，展现中心对全省经营、新业务发展支撑价值。

二是打造企业风险预警中心。如贴合经营管理与财务风险防控需要向各级管理层、经营层提出风险警示意见，助力企业规避各类风险。包括对各经营单位基本收支完成情况、资产负债情况及现金回收支出情况进行基本面分析，优化重要会计信息事项分析报告机制，建立会计数据信息闭环管理，跟踪数据异动等。

三是健全会计政策研究中心。会计政策研究一要紧跟企业的战略经营思路，聚焦市场经营，了解客户思维，开展对新兴业务发展和业财模式的政策支撑；二要创新思路，在可控的范围内探索可行的会计政策，为公司经营拓展结构性资源。

四是深入打造业财一体化的管理信息IT平台。企业信息管理系统（即MSS）是业财一体化的计算机支撑平台。共享中心可以通过集成财务会计、管理会计、统计等财务、业务数据，打造一个财务数据云平台，为公司各级经营管理层及各业务部门提供更全、更深、更广、更快的数据支撑。

（本文作者系全国会计领军<后备>人才企业类九期学员）