2006年，为适应互联网时代、实现企业的战略转型，海尔集团财务团队确立了“规划未来，引领双赢”的战略定位，并创新“事前算赢”的财务管理模式，其中建立财务共享服务中心是实现海尔财务战略目标的重要前提。充分利用互联网资源，打造云+端的互联网模式的共享服务中心，使得海尔财务可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者，也是海尔商业模式成功实现的重要基础。目前，海尔集团财务共享服务中心拥有员工270余人，为海尔全球600余家法人公司提供会计服务，共享服务不但应用于集团主营的制造、销售企业，也同样覆盖到物流、地产、金融、电子商务等新兴业务。在发票开具、资金处理、费用稽核、资产核算、发票校验等业务上，核算效率较成立初期提升10倍以上。

一、财务共享之路

（一）由财务共享推进的财务组织再造

随着全球化进程的加快，海尔在国内外建立众多分（子）公司的同时，也建立了相应的财务组织。分散式的财务核算及管理模式不仅导致财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了海尔发展战略的实施。2006年，为了配合公司整体战略的发展，海尔财务进行了组织变革，构建了更专业化的财务管理体系。在流程再造中，海尔将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、专业财务。其中，分散型的业务财务从企业后台走向前台，融入市场、型号、线体为基本单元的2000多个自主经营体中，为经营体提供事前算赢的决策支持，实现价值最大化和可持续发展；专业财务聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值；共享财务作为后端的会计核算平台，将分散在各地的共同业务提取出来，统一放在财务共享中心，通过规模效率和效益实现“集约型”转变，实现了整个集团的财务流程统一、交易规则统一和会计语言统一，同时通过资金和交易的集中，在业务终端实现无账户、无现金、无会计，提高资金运营效率，有效地管控了财务、交易、运营和资金风险。

（二）海尔财务共享的组织架构

共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工（见图1），按照业务效率定岗定编，将共享服务中心打造成一个开放的、工序间定期轮换的、专业化的财务核算组织，实现流程的“端到端”管理。以会计平台为例：

1.模块一：质量中心。质量中心是海尔SSC区别于其他企业财务共享服务中心的一大特色。除服务于共享中心内部各个模块，质量中心也是集团内各个经营体以及预算、税务、内控、成本、信息系统等管理单元的接口部门。

对内，质量中心服务于海尔SSC其他各个中心，牵头搭建海尔集团公认会计原则、会计核算平台、各种业务质量管理标准，并将会计政策具体落实到每个岗位的业务操作流程，形成会计人员“人手一本”的岗位操作手册。同时质量中心还承接着内部控制及战略支持的任务，开展业务流程穿刺、科目解析、年报审计等内部控制活动，评估内部控制工作质量并按内部控制频率监控推进流程断点、系统断点、差异解析等问题，从而保证集团会计信息的“质量、效率和合规”。

对外，质量中心承接着海尔集团会计委员会的日常运营，负责集团的整体会计政策搭建和持续优化；负责牵头拟定集团的会计政策、搭建财务大数据管理体系等工作，通过统一的平台推进海尔集团会计及交易政策实施到位；同时监控集团会计制度执行情况，向会计委员会提供数据支持，针对重大违规事件提出处理意见，实施高效的监督和内控职能。

2.模块二：费用中心。费用中心负责对集团内费用项目的核销报账、员工诚信管理和单证管理等。根据岗位职责，费用中心大致划分为三个部门：单证管理、对公费用审核和员工费用审核。费用中心通过报账系统、电子影像系统的应用，提高了费用审核的质量和效率；通过诚信等级管控，进一步实现了报账的合规；通过电子绩效看板的引入，激励了部门员工的积极性和创造性；通过电子凭证的应用，提高了调阅凭证的效率。

4.模块四：往来中心。往来中心的职责主要是对集团内外部客商及银行往来账务管理、未达清理跟踪、往来科目解析和往来账务超期预警等。往来中心建立了往来对账系统，实现了集团内公司自动对账和集团外公司联网“云对账”。在加速资金周转、提升账务同步率的同时，降低了对账成本、提高了工作效率。其对账结果也是集团内法人公司资金自动清算的依据。除了完成账务差异揭示，往来中心的职责还包括倒逼业务流程将差异关闭，推进往来管理业务流程升级，进而促进账务合规和加强风险管控。

5.模块五：资产中心。资产中心主要行使三个职能：一是对集团内、外的供应商采购进行发票校验和非费用项目审核。二是应用资产管理系统，对集团内法人公司的固定资产、无形资产进行核算管理，内容包括资产购入、转资、折旧、清理、报废、盘点等。三是负责处理入成本的集团内部结算，集团的固定资产、无形资产、待摊费用、应付项目等均在资产中心归集和处理。

海尔的资产管理系统引入了预算管理的思想，将资产管理置于整个集团的角度和高度统筹考虑，使得资产的相关行为（包括购入、折旧、清理、报废等）均有标准，达到事前可控，也提高了资产管理效率。同时资产中心将资产管理的全流程纳入共享的范围，便于集团公司管控资产的采购、使用和报废，使其在集团公司内部合理配置，同时避免了不必要的资源浪费和人为舞弊。

6.模块六：税务中心。税务中心主要负责增值税发票进项认证、纳税申报、税务风险预警等。通过设立税务云平台，实现了税务网上申报、自动认证，同时根据行业特点制定统一的税务规范流程，及时了解和反馈各项税务政策的实施情况，大力推进集团内公司的税务风险预警和规避，从而促进了整个集团税务工作效率的提升、税务相关风险的降低和规避。

7.模块七：税票中心。税票中心利用信息系统的优势，实现了集团内公司增值税发票销项集中开票、收入联动记账等职能，加速了税票系统的信息传递，极大地提高了与收入和应收会计科目相关的业务处理效率。

8.模块八：总账中心。总账中心主要负责日常会计凭证稽核，每日现金流量日报编制，每月预结账，对外提供月度、季度、半年度和年度财务报表，对内提供收入、费用、利润执行情况分析表，科目解析预警以及编制和完善会计核算手册等工作。

会计平台内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证以上各项功能的实现。各岗位按照统一的操作手册和标准进行操作，同一交易事项在同一组织内按照统一的、标准化的流程进行规范处理，真正实现共享中心的经济规模效应和协同效应。

（三）建设统一的交易处理流程和财务核算流程

为了更好地实现风险可控、标准化的组织目标，海尔财务共享对总账、应收、应付、固定资产、费用预算控制和资金管控等11个模块共120个流程逐一梳理和筛选，有效地实现了核算流程、会计语言和会计报告的统一，并在此基础上不断创新优化统一的业务流。

例如，为有效提高费用结算效率，保证内控合规、事前预算，财务共享中心推出一个全新的业务模式——内部清算超市，凡集团内部公司间发生的费用结算业务，统一由共享中心根据双方事前约定进行发票和资金同步记账、统一清算。为保证该流程在集团内全面实施，由财务共享中心推进，在集团内部清算流程中建立四个关键节点：一是事前预算控制，在预算系统下达服务订单，下单同时生成费用预算；二是事前明确标准，双方事前确认订单、验收标准、清算流程，规避事后争议；三是事中信息共享，财务、业务一体化，申请方、服务方、财务可同步共享信息；四是事后同步入账，驱动共享内部自运转，同步实现集团内收入费用的入账。内部清算流程的统一实施杜绝了结算拖期问题，推进了集团内费用全面预算管理，提高了集团内资金周转效率，简化了业务结算流程，实现了事后零审批。

（四）整合统一的信息系统平台

互联网+财务=云财务。作为财务“产品”的供应商，海尔共享财务也浸入这一思维模式。

海尔统一搭建了财务信息系统平台，实现信息加工的标准化和规模化，确保财务及业务信息及时、准确、有效、完整的收集和传递。通过对预算及绩效的支持及信息反馈，及时发现流程及效率短板，统筹集团资源并升级优化财务流程，保障整体资源运用的最佳效率和效益。

（五）建立SSC门户网站

为更好地推广共享服务的全球先进管理模式，海尔建了SSC门户网站，搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平台（ssc.haier.com）。网站发布最新的共享中心工艺流程、费用核销标准、工作案例及雷区，集团员工在登陆察看的同时，可以针对部分问题进行在线交流，协助共享中心提升服务水平和工作效率，更好地实现高效、合规的组织目标。另外，共享门户网站设立增值服务通道，整合个税计算、差旅查询、资料翻译等资源，为用户提供最贴近日常工作的个性服务。

二、打造业内先驱的SSC

在我国家电行业率先推出财务共享模式，海尔集团的探索具有重要意义：一是海尔的财务共享具有明显的“中国特色”；二是实现了“云中办公”；三是财务共享不仅提高了企业财务管理的效率，更支撑了集团的战略转型。

（一）“中国特色”的SSC

海尔SSC的“中国特色”在很大程度上体现在海尔财务共享对集团“管理与控制”的支持上。由于发达国家人工成本高，国际上的大公司实施财务共享的主要目标是实现对人工成本的降低。但在中国，共享中心更多承接了为集团提供高效率、高质量统一数据源及风险管控的任务，以便支持报表管理和经营决策。因此，海尔财务共享的定位不同于其他SSC——它不仅是交易处理者，也是预算绩效支持者、风险管控者、资金管理者。这关联一体的4种角色已融入到海尔财务共享的血脉中，体现了海尔利益相关者的共赢共享理念——通过对经济活动实施准确的业务处理，SSC可以向股东、税务部门、审计师、工会、财政部门、统计部门等外部利益相关者提供会计信息，可以为集团决策提供有效的支持；通过推进供应链管理、渠道与客户关系管理、资金集约管理、供应链融资以及国际营运资金管理等方面的创新，提高资金管理效率和加强资金风险控制，并达成集中、高效的资金管理与服务；通过制定统一的交易规则和业务流程，将控制点嵌入流程并固化到信息系统，用自身更高的专业水平和更多的数据信息，进行风险预警与合规评价，从而实现风险管控；通过数据采集、流程嵌入、信息传递和模型预测等支持预算决策，提高预算管理效率，为企业绩效管理提供支持。与此同时，SSC还会利用财务业务流程中存在的风险，倒逼业务前端闭环关差，并将控制节点固化到系统中，避免问题重复出现，有效地管控了业务风险。

（二）“云抢单”与海尔人单合一机制

为了保证员工抢单的积极性，海尔实现了抢单机制和个人绩效、薪酬挂钩，形成了具有海尔特色的“人单酬”机制。在共享中心，每个员工都有一张损益表，记录员工个人的收入项、费用项和损失项，作为薪酬兑现的数据平台（见图2）。通过事前预酬、事中抢单、事后绩效挂钩并优化，使每位员工都成为自驱动、自运转、自创新的自主经营体，不仅实现了运营效率的持续增长，也实现了员工与企业的双赢。以资金收款为例，人单酬损益表的收入项以工作的实际完成情况为基数，而不是定岗定价的固定薪酬模式，员工可以通过“抢单”机制，实现超值收入。

大抢单平台和人单酬机制的实施解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上难以协同的问题，组织运营效率提升12%，满足了集团高速发展的需求。

（三）支持集团战略转型

对于SSC对集团财务转型的贡献，集团战略部的评价是：“财务共享服务使绩效考核实时呈现成为可能，取数逻辑固化，业绩考评公正、公开、透明化。使战略目标以量化方式与个人绩效挂钩，结合其他工具和方法，为各类业务人员及经营体实时展现绩效成果。”预算部门的评价是：“业务人员对财务的理解是从SSC开始的，规则+高效=∞。”共享财务所服务的经营体财务的评价是：“共享中心对各类经营运作的支持与协同，为共同帮赢业务经营体、提升经营体的价值奠定了坚实的基础。”除了海尔集团内部的认可外，海尔SSC也得到了业界的高度评价和肯定。海尔还与国际著名咨询机构合作，开发了“海尔财务共享”课程。

三、创新效果

海尔财务共享创建的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造“云+端”管理模式，成为我国目前财务流程共享最多的财务共享中心之一。通过大量的实践和研究，海尔财务共享服务模式以独创的管理方法实现了财务共享模式在互联网时代的再升级。

（一）提高财务工作效率，降低核算成本

共享中心通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，信息化平台的搭建、岗位手册操作标准化推进，以及公开、公平的岗位绩效竞赛有效调动了员工工作积极性和技能提升，创造了人人争当岗位明星的积极氛围，实现了交易处理效率的持续提升。通过共享模式所实现的效率和成本优势，随着共享范围的扩大而逐步增加。作为独立的第三方服务，共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出同步入账模式，有效规避了财务核算原因产生的账务未达，实现了效率提升，同时规避了集团管控风险、真实反映了集团的经营绩效。

（二）促进账务合规和风险管控工作

海尔财务共享为集团贡献了四种合规运营评价模型：一是建立员工信用等级标准并切入流程，提升团队诚信氛围；二是持续流程优化，主导标准透明、平台开放、自挣自花等原则；三是输出流程规范、风险指引及操作指导等管理手册；四是多维度持续输出流程案例、科目解析等财务管理报告，确保业务执行环节不失真。

在统一的交易规则和业务流程中，共享中心将控制点嵌入流程并固化至信息系统，对各环节的风险进行了有效规避，控制企业不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险。同时，利用自身更高的专业水平和更多的数据信息，实施流程穿刺、科目解析、风险预警等方法，定期对共享成员单位进行合规评价，倒逼法人公司提高内部控制及运营管理。

随着内部人才培养和知识沉淀，海尔财务共享中心逐渐成为集团财务知识中心。随着“云服务”模式的进一步成熟，海尔推进实施海外公司财务共享，建立了基于云+端的全球财务共享服务模式，体现了以全球统一的会计语言对全球业务目标落地实施的保障，为海尔全球化运营、全球化财务管理奠定了坚实基础。

尽管海尔财务共享一直在用创新推进自身的发展，但成立10年以来，共享中心的目标从未变过——“效率、质量、合规”，这是共享中心发展过程中永不偏离的主题。目前，面向中国区域600家法人公司提供服务的海尔财务共享服务中心已运行9年，从国内共享服务到面向全球（海外工厂及贸易公司）的共享服务也稳步推进实施。未来，海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即外包服务阶段——将在海尔内部共享所收获的经验、技能更多地传播出去，为集团外的共享需求者提供有价值的服务。目前海尔已经成立了共享咨询小微，先后为数家公司提供了企业SSC建设、共享信息化功能设计等方面的服务。未来会秉持用户驱动、自主管理、增值分享的理念，以市场视角为内外部用户提供专业化的财务服务。