在经济全球化时代，我国企业从国内经营走向全球市场。复杂的经济环境和激烈的全球竞争，促使企业重新思考战略发展，调整组织结构和经营方式。财务部门作为企业重要的管理部门，必须站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，帮助企业管理者应对复杂的外部环境。这一要求促使财务部门面向未来，主动转型，重新构建适应企业战略需要的财务管理模式。而财务共享服务正是财务转型的“第一步”，为财务转型提供了组织基础、管理基础和数据基础。在共享服务的基础上，企业的财务将全面转型，呈现三大发展趋势：会计核算共享化、财资管理金融化与管理会计体系化。

一、财务转型的目标

企业的财务部门可以分成三个层次。第一层次的财务部门是会计式财务部门，主要的工作是记账、算账、报账以及财务核算、资金收付等基础工作，会计式财务部门80%～90%的工作都围绕着这些工作运行。第二层次称为财务经理式的财务部，需要把基础工作降低到50%～60%，抽出一部分精力完成管理会计的工作，如预算管理、成本管理、绩效管理、融资支持等，有效支持企业的业务运作，同时帮助企业实现管理。第三层次的财务部门是战略层面的财务（或者说真正培养出CFO的财务），需要把企业的基础业务降低到40%以下，把管理业务降低到40%，抽出20%的精力做战略型的并购和支持，以及企业的风险管理和对未来的预测。

传统的分散管理模式下的财务部门，绝大部分资源都投入在原始凭证的核对和处理上，充当着“账房先生”的角色。而在面对环境的变化和挑战时，企业的管理者已经不满足于财务仅做个记录者，而希望财务能够参与到价值链管理和决策支持中。这一愈来愈强烈的需求，要求财务组织的结构能够及时进行调整，整合资源，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到企业的经营以及战略决策支持中。

财务要实现转型，首先，要降低财务的运行成本，比如财务人员占企业总人数的比例、每处理一份单据需要的成本等，要以相同甚至更低的运营成本支持财务从核算型向管理型、战略型的转变。第二，需要提供深入价值链的业务支持，财务人员需要深入到企业各个价值链中，走到业务部门中间去，实现业务中的支持。第三，提供决策支持，财务部门要帮助企业各级管理者提供信息，这需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对其决策产生影响。

二、财务共享服务是财务转型的基础

大多数企业的CFO已经意识到了财务变革的重要性。但如果没有清晰的路线图，财务转型及财务运营提升则会变得复杂而具有挑战性。首先，需要将目光聚焦在交易处理业务领域，只有将财务自身从交易处理的工作中解放出来，才有可能承担更多的决策支持职能。共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供组织基础、管理基础和数据基础，成为财务转型的第一步。

（一）组织基础

据统计，目前我国拥有1400万财务工作者，其中的80%～90%都在从事着财务会计的工作。而财务共享服务中心通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放。

伴随着财务转型的过程，企业的财务组织也将发生巨大变化，将逐步转变成一个完整的、四位一体的管理模式（见图1），即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享服务以及财务核心能力的专家团队。

这一模式能够降低财务运行成本，使财务能够参与到业务部门的业务过程，了解并满足业务部门的需要，并为管理层及经营者提供动态的预算、预测信息、实时的经营信息以及财务评价，促进企业快速成长与发展。

（二）管理基础

没有规矩、不成方圆。衡量一个企业的管理水平，常常以是否具备完善的财务制度和流程为判断标准。然而，有制度和流程，和有标准统一的制度和流程，又是两个完全不同的层次。在分散的财务管理模式下，企业的财务管理水平常常取决于人（即取决于分支机构的财务团队），大部分企业集团虽然在集团层面有明确的制度和流程，但是各分子公司又存在不同的个性化诠释和执行标准，导致从集团层面来看，存在几十套甚至上百套的流程和制度。标准不统一将导致难以计量、评价和考核，各分子公司各自为政，集团很难整体协调资源，并对外部的竞争和挑战做出快速正确的响应。而“相同的标准”贯穿共享服务的发展全过程，共享服务发展的过程就是企业不断标准化的过程，共享服务已成为企业提高管理水平的重要手段。

中兴通讯在2005年建立的财务共享服务中心（即中兴通讯财务云）是以中国本土为总部、全球标准规范的ATT（Accounting、Tax、Treasure）共享平台。目前，财务云负责出具全球80多个国家的报表，集中管理100多个国家的资金收付，是中兴通讯集团的全球会计核算中心、资金支付中心和管理数据中心。

中兴通讯财务云在对全球分支机构的服务中，以“五个统一”（即统一会计政策、统一会计科目、统一会计流程、统一信息系统和统一数据标准）为管理基础，并依据统一的核算流程进行业务管理和专业分工。统一的会计政策是在遵循会计准则和本地法律法规的基础上，打造集团全球统一的会计政策。统一的会计科目是实现全球会计科目名称与编码的统一，保证财务数据的一致性。统一的会计流程是以流程化、标准化、系统化运作为目标，通过PTP（从采购到付款Purchase to Payment）、OTC（从订单到收款Orderto Payment）、ATR（从核算到报表Accounting to Report）的流程视角进行财务核算流程分工，有效提高工作的专业度、效率及准确性，确保核算质量。统一的信息系统是搭建规范统一的信息系统平台，通过全流程的系统支持，实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑。统一的数据标准是实现数据标准规范统一，数据一点录入、信息全程共享。

（三）数据基础

以云计算、大数据、移动互联为代表的新兴技术正在改变着我们的生活，改变着企业的运营模式，也正在彻底改变整个会计行业。大数据正在迅速地成为资产，已经或即将成为财务重要的管理对象。

在特许公认会计师公会（ACCA）和美国管理会计师协会（IMA）开展的一次调查中，有76%的亚太地区受访者和62%的全球范围内受访者认为大数据对企业未来极其重要，具备赋予有远见卓识的企业超越竞争对手优势的潜能。企业和政府可以收集到的数据量和数据种类正在快速增长，提供了一个潜在的信息宝库。组织、理解和分析大数据的能力成为企业进行重大投资的核心任务。

在企业经营过程中，几乎企业内外部的所有相关数据信息都要通过财务流程来进行相应的财务处理，财务对企业的交易数据具有天然的垄断优势。大数据技术的发展，使财务可以对大量碎片化的数据进行有效管理，实时进行收集、整理、分析及报告，满足企业财务监控、投资者关系、财务规划及战略决策的需要。

大数据的管理不仅意味着“改变游戏规则”的机遇，也意味着全新的挑战。从事财务工作的人在谈及“数据”时，往往会联想到纷繁复杂的数据口径、多种多样的数据加工方法和一整套看似逻辑严密却永远也解释不清楚的数据假设。之所以存在这种情况，是因为企业各分支机构在进行数据处理时采用不同的规则，或者虽然采用同一规则，但操作方式上又带有自身的理解，在这种基础上产生的数据和信息，很难对经营决策提供强有力的支持。

作为交易处理中心，财务共享服务中心通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，数据的收集、整合与分析更容易实现，也更加准确，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设。财务共享服务中心的数据优势，使其成为企业的财务大数据中心。

中兴通讯在战略财务、业务财务、财务共享和专家团队四位一体的全球财务管理体系下，由财务共享服务中心提供数据：业务财务将数据转换为信息，在合适的时间提供给合适的人，对其决策产生影响；战略财务和专家团队将多个信息归纳总结出通用的规则，形成知识体系；中兴通讯将多个知识点整合在一起成为企业的智慧，形成了数据——信息——知识——智慧不断转化的良性循环，帮助企业应对全球化带来的挑战。

三、财务转型的路径

在共享服务的支持下，财务转型从复杂模糊的概念逐渐落实成为清晰可操作的路径，形成共享服务建设——财务管理模式雏形——矩阵式全球财务管理架构三个阶段的转型路径。

第一步：共享服务建设阶段。将财务基础工作按照标准化、流程化的作业方式进行业务流程再造，纳入新成立的共享服务中心。明确共享服务和业务单元、其他财务部门的职责界面。依托共享服务为业务运转提供高效、可靠、低成本的财务基础服务和财务数据服务，全力支撑公司业务的高速发展和扩张。

第二步：财务管理模式雏形阶段。在共享服务中心的基础上，集团财务组织架构进行调整，财务职能和财务人员开始分化，形成战略财务、业务财务、共享服务和专家团队的财务管理模式雏形。

第三步：矩阵式全球财务管理架构。在财务管理模式形成雏形的基础上，战略财务、业务财务、共享服务和专家团队不断梳理各项财务专项职能，使企业在会计核算、资金管理、税务管理、管理会计等各领域的财务管理水平符合国际化、专业化的标准，同时在企业集团的各级财务架构中，基础业务执行层面的共享服务、经营控制层面的业务财务和战略决策层面的战略财务将发挥更大的价值，支持企业拥有世界级的财务管理能力。

四、财务管理发展的三大趋势

在共享服务的基础上，不同财务团队在各自专业领域的工具、方法和实践将不断丰富和创新。未来，财务管理将形成三大发展趋势：会计核算共享化、财资管理金融化以及管理会计体系化。

（一）会计核算共享化

会计核算从原始凭证的核对和处理，一直到报表出具，是财务的基础运作流程。这类工作相对比较基础和繁琐，重复度高，工作量大，又通常会耗费大量的人力。对企业来说，不同分支机构须以统一的标准真实客观地反映经营状况。因此会计核算类工作适合跨区域集中在一起，以统一的流程和标准进行处理，降低财务运行成本，保证财务信息的准确性与及时性。

（二）财资管理金融化

（三）管理会计体系化

企业的管理会计流程是围绕管理流程实现的，从战略管理到绩效计量是一个完整的循环（计划的管理、过程的管理和结果的管理），包括：公司战略管理、公司业务规划、年度经营计划、全面预算系统、过程管理、绩效计量及激励七个方面。

很多企业由于财务职能未分离，财务人员无法从繁杂的数据中解脱出来，没有专门的管理会计团队，无法真正发挥支持战略规划和经营管理的作用。随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的全面落实，管理会计改革越来越得到企业高层的重视并付诸实践。

企业“走出去”战略已经实施十年，“一带一路”的提出进一步加快了我国企业走向全球的脚步。积极实施国际化战略的中国企业只有拥有世界级的财务能力，才能应对全球化经营带来的风险。世界级财务能力的建立需要在财务共享服务的基础上，重新构建财务组织架构，建立适应公司发展的财务管理模式，并在财务各项专业职能领域不断创新，支持公司业务的全球布局。在财务各项专业职能领域，企业的财务管理会呈现出会计核算共享化、财资管理金融化、管理会计体系化的发展趋势，从而促使财务各专业团队在各自领域发挥更大的价值，帮助企业在全球化经营中更具竞争力。

责任编辑 李斐然